چهار روش برای نوآوری مدل کسب و کار

چهار روش برای نوآوری مدل کسب و کار


نوآوری در مدل کسب و کار مفهوم جالبی است. در ساده‌ترین حالت، نه نیاز به فناوری‌های جدید و نه ایجاد بازارهای کاملاً جدید دارد. بلکه در مورد ارائه محصولات موجود است که توسط فناوری‌های موجود تولید شده و به بازارهای موجود عرضه می شوند. و از آن جایی که اغلب مربوط به تغییراتی است که برای دنیای خارج قابل مشاهده نیست، می تواند مزایایی را به همراه داشته باشد که کپی کردن آن دشوار است.

چالش این است که مشخص کنیم نوآوری مدل کسب و کار واقعاً مستلزم چیست. بدون چارچوبی برای شناسایی فرصت ها، سیستماتیک کردن فرآیندها دشوار می شود. در نتیجه بسیاری شرکت‌ها از راه‌های ارزان قیمت برای بهبود سودآوری و بهره‌وری خود غافل می شوند.


در این مقاله با ارائه چارچوبی به مدیران کمک می کنیم  نوآوری مدل کسب و کار را به یک سطح قابل اعتماد و قابل ارتقا برسانند. با تکیه بر این ایده که هر مدل کسب و کار اساساً مجموعه ای از تصمیمات کلیدی است که به طور جمعی تعیین می کند که چگونه یک کسب و کار درآمد خود را به دست می آورد، هزینه های خود را متحمل می شود و ریسک های خود را مدیریت می کند.

ما نوآوری های مدل را به عنوان تغییراتی در این تصمیمات می بینیم:
پیشنهاد شما در مورد مسائل کلیدی چیست؟ چه کسی تصمیم ها را می گیرد و چرا؟

تغییرات موفقیت‌آمیز در این ابعاد، ترکیب درآمد، هزینه‌ها و ریسک‌های شرکت را بهبود می‌بخشد.

چه ترکیبی از محصولات یا خدمات را باید ارائه دهید؟

تقاضای نامطمئن چالشی است که همه مشاغل با آن روبرو هستند و در بیشتر موارد منبع اصلی ریسک آنها است. یکی از راه‌های کاهش این ریسک، ایجاد تغییراتی در ترکیب محصولات یا خدمات شرکت شما است. در امور مالی، اگر دو پرتفوی دارید که بازدهی 20 درصدی را ارائه می دهند، نمونه کم ریسک را انتخاب می کنید، زیرا در طول زمان ارزش بیشتری ایجاد می کند. همین امر در مورد سبد محصولات نیز صادق است.


شرکت هایی که به دنبال تنظیم مجدد ترکیب محصول یا خدمات خود هستند اساساً سه گزینه دارند:


تمرکز بر حیطه محدود

در اکتبر 2010، Bloomberg Businessweek داستانی با عنوان هیجان‌انگیز «آمازون از چه چیزی بیشتر می‌ترسد» منتشر کرد. در این مقاله مشخصات Quidsi، یک استارت‌آپ اینترنتی نسبتاً کوچک مستقر در نیوجرسی که توسط مارک لور (یک دانشجوی سابق هاروارد) تأسیس شد و بیشتر به‌خاطر سرمایه‌گذار اصلی خود، خرده‌فروش آنلاین Diapers.com شناخته می‌شود.


به نظر می رسد پوشک یک محصول وحشتناک برای فروش در اینترنت باشد. حمل و نقل آنها حجیم و گران است و حاشیه سود کمی دارد زیرا همه، از فروشگاه های زنجیره ای گرفته تا Costco، آنها را می فروشند. اما پوشک‌ها یک چیز دارند: تقاضا بسیار قابل پیش‌بینی است. میزان زاد و ولد ثابت است و نوزادان به صورت متناوب و طولانی به آن نیاز دارند. هم چنین تنوع محصول محدود است زیرا تنها سه یا چهار تولید کننده عمده پوشک وجود دارد و پوشک ها فقط در چند سایز عرضه می شوند. با توجه به این که هر مشتری تازه به دست آمده به مدت دو سال یا بیشتر به طور مکرر از محصول استفاده می کند، شرکت می تواند برای مدت طولانی روی یک جریان درآمد ثابت با ریسک کم یا بدون ریسک حساب کند.

مدل‌های کسب‌وکار متمرکز زمانی مؤثرتر هستند که به بخش‌های بازار متمایز با نیازهای کاملاً متمایز مراجعه کنند. بنابراین اگر کسب و کار شما در حال حاضر به چندین بخش خدمات می دهد، بهتر است به جای استفاده از یک مدل، به واحدهای متمرکز تقسیم بندی کنید. آمازون که هم Quidsi و هم خرده‌فروش آنلاین کفش و پوشاک Zappos را خریداری کرد، به خریدهای متمرکز خود استقلال قابل توجهی در ارائه خدمات به بخش‌های مربوط به خود را می‌دهد.

اشکال اصلی برای یک تجارت متمرکز این است که باید به یک محصول، خدمت یا بخش مشتری تکیه کند و ممکن است نیازهای کلیدی مشتری را حذف کند. مردم هم نان و کره را با هم می خرند.


جستجوی مشترکات در بین محصولات

موفقیت فولکس واگن بیشتر مرهون استراتژی است که در آن خودروهایش قطعات مشترکی دارند. اگرچه این استراتژی از فولکس‌واگن در برابر نوسانات تقاضای عمومی محافظت نمی‌کند، اما تغییرپذیری تقاضا برای قطعات جداگانه را کاهش می‌دهد، زیرا اجزای مشترک این امکان را برای فولکس‌واگن فراهم می‌کند که هر زمان که تقاضا برای مدل‌های خودرو تغییر می‌کند، تولید در کارخانه‌هایش را از یک مدل به مدل دیگر تغییر دهد.


اشتراکات فقط اجزای مشترک بین محصولات مختلف نیستند. آنها هم چنین ممکن است قابلیت های مورد نیاز برای خدمت به بخش های مختلف محصول، مشتری و بازار باشند. در نتیجه، شرکت‌ها می‌توانند محصولات یا خدماتی را که کاربردهای جدیدی از قابلیت‌های آنها را منعکس می‌کند، به ترکیب خود اضافه نمایند. به عنوان مثال، در اواخر دهه 1990، آمازون از کتاب به موسیقی، ویدیو و بازی گسترش یافت  که همه اینها به همان قابلیت‌های لجستیکی نیاز داشتند که برای کتاب ها پیش از این در نظر گرفته شده بود. این به شرکت امکان می‌دهد تا ریسک عدم کسب سهم کافی در هر یک از این دسته‌ها را با سهم بالقوه برتر در دیگری پوشش دهد.


ایجاد یک سبد پرتفوی

همان طور که مؤسسات مالی سعی می کنند سبدهایی از سرمایه گذاری ایجاد کنند که ریسک های یکدیگر را پوشش دهد، شرکت ها نیز می توانند مجموعه ای از محصولات یا بازارها را برای کاهش ریسک کلی مدل کسب و کار انتخاب کنند. خطوط هوایی LAN شیلی چنین رویکردی را اتخاذ می‌کند: برخلاف اکثر شرکت‌های هواپیمایی بزرگ ایالات متحده، که کمتر از 5 درصد درآمد خود را از محموله به دست می‌آورند، LAN از همان هواپیماهای پهن پیکر که در مسیرهای بین‌المللی پرواز می‌کنند، برای حمل و نقل مسافر و بار استفاده می‌کند.


از آن جایی که تقریباً تمام سفرها از قاره آمریکا به اروپا با پروازهای شبانه انجام می شود، شرکت های هواپیمایی فقط مسافربری، هواپیماهای خود را برای مدت طولانی روی زمین نگه می دارند. LAN از زمان توقف برای حمل بار استفاده می کند: هواپیمایی به سانتیاگو که بار را در اروپا تحویل گرفته است، می تواند قبل از بازگشت به سانتیاگو برای پرواز شبانه بعدی خود، آن را به شهرهای دیگر شیلی تحویل دهد.


این رویکرد خطرات مرتبط با تصمیمات ظرفیت LAN را کاهش می دهد. خطوط هوایی چنین تصمیماتی را به ندرت اتخاذ می کنند (با سفارش هواپیماهای جدید) و به سختی می توان روند آنها را معکوس کرد. این جریان شرکت ها را در برابر دوره هایی که بیشتر یا کمتر از ظرفیت اصلی برای خدمات تقاضا وجود دارد آسیب پذیر کرده و تأثیرات زیادی بر درآمد دارد. محافظت از مسافران با محموله این خطر را کاهش می دهد زیرا منحنی های تقاضای مربوطه آنها به ندرت افزایش یا کاهش می یابد. علاوه بر این، حمل بار به ایرلاین اجازه می دهد تا با مسافران کمتر، پرواز سودآورتر داشته باشد، بنابراین می تواند به مقاصدی که سایر خطوط هوایی از آنها اجتناب می کنند، بپردازد.


واضح است که این رویکرد عمدتاً برای ترکیبات محصول و بازار که در آن نوسانات تقاضا همبستگی منفی دارند کار می کند. به عنوان مثال، یک تولید کننده پوشاک اسکی می تواند فروش خود را در آمریکای شمالی با فروش در آمریکای جنوبی، جایی که فصل ها برعکس هم است، حفظ کند. به این ترتیب تقاضای کلی نسبتاً ثابت می ماند.


چه زمانی باید تصمیمات کلیدی خود را بگیرید؟

تصمیمات اغلب باید قبل از این که اطلاعات کافی برای تصمیم گیری مطمئن داشته باشید گرفته شود. ما سه استراتژی را شناسایی کرده‌ایم که بسته به شرایط، می‌توانند با تغییر زمان‌بندی تصمیم‌ها، مدل کسب‌وکار را بهبود بخشند.


تصمیم گیری را به تعویق بیندازید.

در بسیاری از صنایع، شرکت ها قبل از این که واقعاً چیزی بفروشند، تصمیمات قاطعانه ای در مورد قیمت ها می گیرند. این نکته اغلب آنها را در معرض خطر قرار می دهد. به عنوان مثال، قیمت گذاری زودهنگام صندلی های هواپیما خطرناک است، زیرا تقاضا در هر مسیر مشخصی به شدت به شرایط اقتصادی و سایر شرایط بستگی دارد و می تواند بر اساس روز هفته یا ماه متفاوت باشد.


خطوط هوایی آمریکا این مشکل را در دهه 1980 با استفاده از سیستم رزرو معروف به SABER (برای محیط تحقیقات تجاری نیمه خودکار) حل کرد که تغییر سریع قیمت ها را با فاکتورگیری اطلاعات جدید نسبتاً آسان می کند. توانایی قیمت گذاری به صورت پویا صنعت هواپیمایی را برای همیشه تغییر داد. در هر پرواز معینی، قیمتی که مسافران در واقع برای پرواز پرداخته اند - حتی در همان کلاس صندلی، می تواند بسیار متفاوت باشد. اخیرا اوبر، شرکتی که مشتریانی را که نیاز به وسایل نقلیه برای کرایه دارند، مطابقت می دهد، جعبه ابزار مشابهی را قرض گرفته است: در دوره های پرتقاضا، این شرکت «قیمت گذاری افزایشی» را اجرا می کند که به موجب آن، قیمت های سواری افزایش می یابد و تقاضا را کاهش می دهد و در عین حال عرضه را افزایش می دهد.


قیمت گذاری را می توان حتی تا سطح فردی نیز به تعویق انداخت. شرکت کازینو و هتلداری Caesars Entertainment از یک پایگاه داده پیچیده استفاده می کند که توسط برنامه وفاداری Total Rewards گردآوری شده است. هنگامی که یک مشتری مکرر برای رزرو تماس می گیرد، نماینده شرکت، شماره مجموع پاداش او را می خواهد که به اطلاعات دقیق در مورد عادات قمار مشتری (از جمله میانگین اندازه شرط) و در نتیجه سودی که احتمالاً به کازینو می آورد پیوند می دهد. بسته به آن چه که نماینده شرکت می بیند، مشتری ممکن است چیزی از "ببخشید، همه اتاق های ما رزرو شده اند" تا "خوش شانس هستید! ما می توانیم اقامت رایگان در سوئیت پرزیدنت خود را به شما پیشنهاد دهیم!» را بشنود.


ترتیب تصمیمات خود را تغییر دهید.

برخی از شرکت‌ها این گزینه را ندارند که چارچوب زمانی را که در آن فعالیت می‌کنند تغییر دهند، اما می‌توانند ترتیب تصمیم‌گیری‌ها را تغییر داده تا تعهدات سرمایه‌گذاری را تا زمانی که اطلاعات مربوط مشخص نشود به تعویق بیاندازند.


به عنوان مثال، بیشتر موارد توسعه محصول با پیشنهاد یک راه حل یا یک فناوری بر اساس نیاز مشتری آغاز می شود. اگر پس از سرمایه گذاری های اولیه، مشکل بر اساس این راهکار حل می شود، آن گاه به تابلوی طراحی بازمی گردد. اما تعداد فزاینده‌ای از شرکت‌ها، از جمله پیشگامان نوآوری باز، InnoCentive و Hypios، متوجه شده‌اند که اگر این توالی را ابتدا به عملکرد و سپس سرمایه‌گذاری تغییر دهند، می‌توانند بیشتر ریسک تحقیق و توسعه را به دیگران منتقل کنند.


این شرکت ها به مشتریان («جویندگان Seeker») یک وب سایت امن ارائه می دهند که در آن مشکلات تحقیق و توسعه را به جامعه آزاد جهانی متشکل از مهندسان، طراحان محصول و دانشمندان واجد شرایط («حل کننده ها Solver») ارائه کنند. این شرکت‌ها به جویندگان Seeker کمک می‌کنند تا مشکلات شان را برای زیرمجموعه‌ای از حل‌کننده‌های ماهر تعریف کنند که ممکن است این مشکلات از سنتز شیمیایی یک مولکول خاص تا طراحی ظاهر و انتقال دهنده احساسات مربوط به یک محصول جدید را شامل شود. جویندگان برای راه‌حل‌های مناسب پاداش‌های پولی پیشنهاد می دهند (گاهی اوقات بیش از یک راه‌حل انتخاب می‌شود)، و حل‌کننده‌ها برای توسعه بهترین راه‌حل‌ها و کسب جوایز با هم رقابت می‌کنند.


تغییر مشابهی در توالی موفقیت یک شرکت در صنعت مرکز تماس را توضیح می دهد: LiveOps. مراکز سنتی قبل از این که با یک مشتری منفرد قرارداد امضا کنند یا اولین تماس خود را انجام دهند، سرمایه گذاری اولیه در امکانات و زیرساخت های سخت (عمدتاً ارتباطات) انجام می دهند. آنها هم چنین باید تصمیم بگیرند که چه تعداد نماینده استخدام کنند، در چه سطوحی از مهارت و تخصص، و آموزش ارائه دهند. سپس باید مشتریانی را ثبت نام کنند که نیازهای شان با قابلیت هایی که جمع آوری کرده اند مطابقت دارد. در نهایت، آنها باید برنامه های کارکنان روزانه و هفتگی را توسعه دهند تا اطمینان حاصل شود که نمایندگان کافی با مهارت های مناسب برای رسیدگی به تماس ها در دسترس خواهند بود.


در مقابل، LiveOps هنگام برقراری تماس از نمایندگان استفاده می کند. نمایندگان آن به طور مستقل از خانه کار کرده و هنگامی که  آماده تماس هستند، سیگنال می دهند. به آنها بر اساس مدت زمان تماس و مهارت  در رفع نیازهای تماس گیرندگان پرداخت می شود و به همین دلیل تماس ها به طور خودکار ضبط و امتیازدهی می شوند 

نرم افزار هوشمند تماس گیرندگان را به واجد شرایط ترین نمایندگی های موجود بر اساس ماهیت تماس هدایت می کند، بنابراین ظرفیت و نیروی انسانی دائماً در زمان واقعی تنظیم می شود تا تقاضای واقعی را برآورده کند.


این رویکرد محدودیت هایی دارد. آموزش کارکنان بر اساس تقاضا دشوار است، و از آن جایی که آنها با ریسک بیکاری و بی پولی مواجه هستند، مدل کسب و کار بستگی به در دسترس بودن افرادی با احتمال داشتن منابع درآمدی مکمل یا جایگزین دارد.


تصمیمات کلیدی را تقسیم کنید.

جنبش استارت‌آپ ناب، نوآوری‌های شرکتی و دنیای راه‌اندازی را با طوفانی مواجه می‌کند (به «چرا استارت‌آپ ناب همه چیز را تغییر می‌دهد»، HBR می 2013 مراجعه کنید). در قلب این جنبش یک رویکرد جدید برای کارآفرینانی است که در مورد کسب و کار خود تصمیم می گیرند. در گذشته، شروع یک سرمایه گذاری جدید مخاطره آمیز شامل تنظیم یک طرح تجاری دقیق بود که تمام بخش های اساسی مدل کسب و کار را پوشش می داد و سپس آن را اجرا می کرد. به طوری که تمام تصمیمات کلیدی به یکباره و از قبل گرفته شده بود.


رویکرد راه اندازی ناب، تصمیمات کلیدی را تقسیم می کند. یک سرمایه‌گذاری با فرضیه‌های نسبتاً نادقیق و محدود در مورد جایی که ممکن است یک فرصت باشد، شروع می‌شود. مراحل متعددی از جمع‌آوری اطلاعات و "محور" دنبال می‌شوند، زیرا مدل کسب‌وکار برای رسیدن به نسخه نهایی و تأیید شده بازبینی می‌شود. به طور معمول، بنیانگذاران به طور اساسی فرضیه های خود را با آشکار شدن این سرمایه گذاری تغییر می دهند.


در دنیای استارت‌آپ، این رویکرد امروزه به جای استثنا قاعده است. BBureau، یک سرویس سیار زیبایی و سلامتی که در کلاس درس هاروارد شکل گرفت، نمونه ای از این موارد است. BBureau به جای متعهد شدن به یک بازار هدف و مجموعه ای ثابت از خدمات، تعدادی آزمایش کوچک را در بسیاری از بازارهای مختلف انجام داد تا ترکیبی از مشتریان و خدماتی را که بیشترین سود را برای مدل تحویل پاپ آپ آن دارند، شناسایی کرده و برای تصمیم گیری سرمایه گذاری و طراحی مؤثر تقسیم شود. پس از دوره‌های متعدد آزمایش و اصلاح، تیم بر روی یک مدل کسب‌وکار که شامل ارائه خدمات سلامتی (مانند ماساژ) در هتل‌های بوتیک و خدمات زیبایی مکرر (مانند درمان ناخن) در مکان‌های اداری بود، توافق پیدا کردند. این ترکیب‌ها هزینه‌های تحویل شرکت را پایین نگه می‌دارند و در عین حال تمایل بالای مشتری را برای پرداخت تضمین می‌کنند.


این رویکرد به یافتن تصمیماتی بستگی دارد که بتوان آنها را تقسیم کرد. در برخی موارد فرآیند تصمیم گیری غیرقابل تقسیم است. (شما نمی توانید همزمان اکنون و همین طور کمی با تأخیر قیمت گذاری کنید.) در موارد دیگر فقط می توان آن را با مقداری هزینه اضافی تقسیم کرد و باید محاسبات ریسک-بازده انجام شود.


بهترین تصمیم گیرندگان چه کسانی هستند؟

بسیاری از شرکت‌ها متوجه می‌شوند که می‌توانند تصمیم‌گیری در زنجیره ارزش را به سادگی با تغییر افرادی که تماس برقرار می‌کنند، به طور اساسی بهبود بخشند. شرکت ها می توانند:

تصمیم گیرنده آگاه تر را تعیین کنید.

کل جنبش توانمندسازی کارکنان مبتنی بر اعطای حق تصمیم به آگاه ترین فرد یا سازمان است. برای مثال، مهندسان گوگل آزادی فوق‌العاده‌ای در تصمیم‌گیری درباره پروژه‌های توسعه‌ای که شرکت باید دنبال کند دارند. زیرا گوگل معتقد است که آنها نسبت به مدیران شرکت در مورد فن‌آوری‌ها و سلیقه‌ها اطلاعات بهتری دارند.


افراد آگاه همیشه در شرکت نیستند. بیش از 25 سال پیش، والمارت برخی از حقوق تصمیم گیری در مورد انبار کردن قفسه های فروشگاه خود را به Procter & Gamble واگذار کرد، زیرا مشاهده کرد که یک تأمین کننده ترکیب مناسبی از اطلاعات و انگیزه ها را برای نگهداری والمارت با محصولات با بهینه سازی زمان بندی تحویل و تولید دارد. این به یک توافق استاندارد با تأمین کنندگان بزرگ شرکت تبدیل شده است.


اخیراً ما شاهد تصمیم گیری هایی بوده ایم که توسط الگوریتم ها گرفته می شود. به عنوان مثال، در صنعت رستوران، سرورها اغلب برای شیفت هایی برنامه ریزی می شوند که ترجیح می دهند کار نکنند و برای کسانی که می خواهند برنامه ریزی نمی شوند. بدتر از آن، سرورهای کم بازده اغلب در سودآورترین شیفت ها قرار می گیرند.


برای حل این مشکل، رستوران های زنجیره ای Not Your Average Joe مستقر در بوستون از یک ابزار تحلیلی به نام Muse استفاده می کند که توسط Objective Logistics، یک استارت آپ در کمبریج، ماساچوست توسعه داده شده است. Muse عملکرد سرورها را در طول زمان بر اساس فروش به ازای هر مشتری (که با اندازه درآمد اندازه‌گیری می‌شود) و رضایت مشتری (که با راهنمایی یا مستقیم اندازه‌گیری می‌شود) ردیابی می‌کند. این زنجیره را قادر می سازد تا یک سیستم رتبه بندی مبتنی بر بهره وری ایجاد کند که به موجب آن سرورها می توانند خود را برنامه ریزی کرده و هم شیفت های خود و هم جدول هایی را که ارائه می دهند انتخاب کنند.


اگرچه مزایای تصمیم گیری با استفاده از اطلاعات بهتر آشکار است، توانمندسازی کارکنان، تأمین کنندگان یا مشتریان و جمع آوری داده های گسترده اغلب هزینه ها و مشکلاتی را به دنبال دارد. والمارت سرمایه گذاری اولیه قابل توجهی را در بزرگترین شبکه ماهواره ای خصوصی در جهان انجام داد تا بتواند جریان یکپارچه داده ها را فراهم کند و این شرکت مجبور به مذاکره و هماهنگی روابط پیچیده جدید با شرکای تجاری بود.


ریسک تصمیم را به طرفی منتقل کنید که می تواند به بهترین شکل عواقب آن را مدیریت کند.

کلید رونق اولیه آمازون مدل ارسال آن بود که  اجازه می داد بیش از یک میلیون کتاب ارائه دهد در حالی که تنها 2000 یا بیشتر از محبوب ترین عنوان ها را در اختیار داشت. برای بقیه، آمازون سفارش‌ها را به عمده‌فروشان یا ناشران ارسال می‌کرد که اغلب محصولات را مستقیماً با استفاده از بسته‌بندی آمازون برای مشتریان ارسال می‌کردند.


در این مدل نوآورانه، شبکه عمده فروشان و ناشران آمازون به طور مستقل موجودی های خود را مدیریت می کردند. آنها، نه آمازون، خطر حمل کتاب را بدون اطلاع از تقاضای احتمالی آنها متحمل شدند. اما از آن جایی که ریسک به طور گسترده توزیع شده بود، همه توانستند بخش های خود را با سهولت نسبی مدیریت کنند.


زمانی که هیچ تصمیم گیرنده ای به وضوح اطلاعات برتر را ندارد، انتقال ریسک تصمیم به طرفی که به بهترین وجه می تواند آن را تحمل کند، یک استراتژی جذاب است. در سال‌های اولیه، آمازون برای ذخیره تک تک کتاب‌های موجود در کاتالوگ خود بسیار کوچک و دارای محدودیت نقدی بود، در حالی که عمده‌فروشان بزرگ‌تر موقعیت خوبی برای تطبیق عرضه با تقاضای آمازون و هزاران خرده‌فروش کوچک دیگر داشتند. اما برای این که این استراتژی کار کند، انگیزه های تصمیم گیرنده جایگزین باید با انگیزه شما همسو باشد. اگر ناشران برای شکار مشتریانش انگیزه داشتند، مدل آمازون شکست می‌خورد.


تصمیم گیرنده ای را انتخاب کنید که بیشترین سود را داشته باشد.

در بسیاری از مدل های کسب و کار، تصمیمات کلیدی توسط کسانی گرفته می شود که سود کمتری نسبت به سایرین در زنجیره دارند. به عنوان مثال، مشتریان یک شرکت اغلب احساس می کنند که در هنگام خرید محصولات یک شرکت، سود کمتری نسبت به شرکت کسب می کنند. این مشکلی بود که نتافیم، رهبر بازار در فناوری آبیاری قطره‌ای با آن مواجه بود.


آبیاری قطره ای روش آبیاری انتخابی برای کشاورزان کوچک در کشورهای گرم است. نتافیم فناوری ای را توسعه داد که کاربرد آب را با توجه به محتوای آب، شوری و لقاح خاک و داده های هواشناسی تنظیم می کند. این شرکت به کشاورزان نشان داد که سیستمش می تواند بازده محصول را بین 300 تا 500 درصد افزایش دهد و آن را به یک سرمایه گذاری بالقوه پرسود تبدیل کند.


با این حال در ابتدا، این فناوری فروش سختی داشت. کشاورزان کوچک تمایلی به درگیر شدن با هر چیز پیچیده و پرداخت هزینه ای نداشتند. آنها به شرکت اعتماد نداشتند و احساس می کردند که در اتخاذ رویکرد آن ریسک زیادی را به دوش می کشند. نتافیم با ارائه یک بسته یکپارچه رایگان که شامل طراحی و نصب سیستم، تمامی سخت افزارهای مورد نیاز و تعمیر و نگهداری دوره ای بود، مشکل را حل کرد. بازپرداخت از سهمی از افزایش عملکرد هر کشاورز حاصل شد. بنابراین نتافیم تمام خطرات این تصمیم را به عهده گرفت و کشاورزان به شانس قوی برای کسب درآمد بیشتر بدون هیچ چیز منفی، بله یا خیر گفتند.


نتافیم می توانست این کار را انجام دهد زیرا متوجه شد که بیشترین سود را از پذیرش فناوری خود دارد. با توجه به تخصص و دسترسی آن به سیستم های پیش بینی پیچیده، خطرات برای شرکت بسیار کمتر از کشاورزان منفرد بود. علاوه بر این، می تواند خطر را گسترش دهد: اگر سیستم در یک مزرعه شکست بخورد، نتافیم می تواند آن را در جای دیگری جبران کند. همان طور که کشاورزان به موفقیت بیشتری دست یافتند، اخبار منتشر می شد. نتافیم فروش خود را افزایش داده و صرفه جویی در مقیاس را محقق خواهد کرد.


چیزی مشابه با شرکت های بهره وری انرژی در حال کار است، که بسیاری از آنها اساساً مدیریت انرژی را برای مشتریان خود انجام می دهند و هر کارایی را که لازم می دانند را اجرا می کنند و تمام هزینه های اولیه را متحمل می شوند. آنها سپس پس انداز حاصل از این پیشرفت ها را با مشتریان به اشتراک می گذارند. مانند نتافیم، آنها به راحتی ریسک بیشتری را متحمل می شوند، زیرا آنها فناوری را درک می کنند و می توانند عملکرد آن را پیش بینی کنند و با کاهش مقاومت در برابر پذیرش، درآمد آنها افزایش می یابد.


صید وجود دارد. یک شرکت تنها در صورتی می تواند ریسک بیشتری را متحمل شود که فناوری مربوطه بسیار قابل اعتماد باشد. و مشکلات رفتاری ممکن است ایجاد شود: اگر مشتریان تصمیم بگیرند که از لحاظ اقتصادی می توانند چراغ های خود را برای مدت طولانی تری روشن نگه دارند، صرفه جویی ناشی از تجهیزات کم مصرف کاهش می یابد.


چرا تصمیم گیرندگان کلیدی همان طور که عمل می کنند انتخاب می نمایند؟

هنگامی که تصمیم گیرندگان برای ایجاد ارزش با یکدیگر همکاری می کنند، باید بتوانند اهداف خصوصی خود را بدون آسیب رساندن به زنجیره ارزش دنبال کنند. بنابراین، بسیاری از نوآوری های مدل کسب و کار از تعدیل انگیزه های تصمیم گیرندگان ناشی می شوند. سه راه برای انجام این کار وجود دارد:


جریان درآمد را تغییر دهید.

به طور سنتی، هنگامی که وزارت دفاع ایالات متحده هواپیما خریداری می کرد، با یک قرارداد زمان و مواد موافقت می کرد، که بر اساس آن تأمین کنندگان برای کار و مواد مصرف شده (بر اساس هزینه به اضافه) در طول هر رویداد تعمیر و نگهداری هزینه ای دریافت می کردند، درست همان طور که یک مکانیک برای تعمیر خودرو انجام می دهد. متأسفانه، این مدل مشوق‌های مشتری پسند را در اختیار تأمین‌کنندگان قرار نمی‌دهد. از دیدگاه آنها، هر چه مشتری مشکلات بیشتری داشته باشد، بهتر است. تخمین زده می شود که به ازای هر دلاری که دولت برای خرید یک هواپیمای جدید هزینه می کند، هفت دلار بیشتر در طول عمر هواپیما خرج کرده است.

تا زمانی که وزارت دفاع به تأمین کنندگان دلیلی برای اهمیت دادن به قابلیت اطمینان موتور داد. در سال 2003، این بخش با فشار برای کاهش هزینه ها و بهبود عملکرد، آن چه را که قرارداد مبتنی بر عملکرد نامیده می شود، اتخاذ کرد که مدل درآمدی پیمانکاران را تغییر داد. به آنها برای مدت زمانی که هواپیما واقعاً در خدمت بوده پرداخت می شود، به طوری که وزارت دفاع برای مثال، 95٪ در دسترس بودن را به عنوان آستانه آن مشخص می کند. در نتیجه، هر چه یک جت بدون نیاز به خارج شدن از سرویس برای تعمیر و نگهداری طولانی‌تر باشد، درآمد پیمانکار بیشتر خواهد بود.

زمانی که تصمیم گیرندگان برای ایجاد ارزش با یکدیگر همکاری می کنند، باید بتوانند اهداف خصوصی خود را نیز دنبال کنند.


تغییر جریان درآمد برای همسویی با منافع ذینفعان تصمیم زمانی بهترین نتیجه را دارد که عملکرد را بتوان به طور کامل و بدون ابهام تعریف کرد. تعیین استانداردهای عملکرد معقول و توسعه معیارهای مناسب برای مثلاً یک هواپیمای جدید که بر فناوری‌ها و مواد پیشرفته متکی است، دشوار خواهد بود، زیرا مجهولات موجود به سادگی بسیار زیاد خواهند بود.


افق های زمانی را همگام کنید.

به طور سنتی، منبع یابی متکی بر آیین های مناقصه رقابتی بود که قیمت های پایین و کیفیت متوسط اما قابل قبول را تضمین می کرد. ارائه‌دهنده منتخب کسب‌وکار را برای مدت نسبتاً کوتاهی برنده شد و پس از آن روند مناقصه تکرار شد.


اما با افزایش منابع خارج از کشور، این مدل دارای نقص هایی بود. تأمین کنندگان دوردست، کنترل کیفیت و قابلیت اطمینان مواد را کاهش داده اند. بدتر از آن، افشای شیوه‌های کار نادرست، انحراف محصول، و جعل کالاها ظاهر شد. و از آن جایی که بیشتر معاملات منبع یابی معاملات یکباره بودند، ارائه دهندگان نامرغوب با عواقب کمی روبرو شدند البته تا زمانی که شرکت های چندملیتی تأثیر مخرب مشکلات عملکرد مکرر را بر برندهای خود احساس کردند.


Li & Fung، یک شرکت مستقر در هنگ کنگ که دنیای برون سپاری را با ایجاد یک مدل کسب و کار جدید بر اساس ترکیب انعطاف پذیری منبع یابی رقابتی با اطمینان از روابط بلندمدت تغییر داده است، وارد شوید. تأمین‌کنندگان را انتخاب و تأیید می‌کند و کسب‌وکار آن‌ها را بین مشتریان تولیدی خود تخصیص می‌دهد، و روابط هر مشتری با هر تأمین‌کننده را در مواردی از جمله عملکرد، انطباق، و ایجاد انگیزه برای تأمین‌کنندگان برای سرمایه‌گذاری در افراد، امکانات و مواد مدیریت می‌کند. با توجه به پتانسیل یک رابطه پایدار با Li & Fung، تأمین کنندگان انگیزه ایجاد ارزش بلندمدت برای شرکای تولیدی دارند.


اما شرکت هایی مانند Li & Fung کم هستند. اگر منابع سازمان شما در بخش ها یا مناطقی است که در آنها به یک واسطه مورد اعتماد دسترسی ندارید، باید مستقیماً چنین روابطی را مدیریت کنید، که ممکن است دشوار باشد.


مشوق ها را ادغام نمایید.

شرکت‌های بدون واسطه مورد اعتماد می‌توانند ترتیبات قراردادی و سیستم‌های مدیریتی (مانند کارت امتیازی متوازن معروف) را ایجاد کنند تا نمایندگان مستقل را بر حداکثر کردن یک نتیجه مورد توافق متمرکز کنند. این اساساً همان چیزی است که یکی از امیدوارکننده‌ترین اصلاحات در مراقبت‌های بهداشتی ایالات متحده در مورد آن است: تحت سیستم پرداخت‌های همراه، همه طرف‌های درگیر در درمان بیمار توافق می‌کنند که عملکرد را با توجه به نتیجه برای بیمار اندازه‌گیری کنند (به «نحوه طراحی یک پرداخت دسته‌ای» مراجعه کنید. Around Value، در hbr.org).


گاهی اوقات چنین ترتیبات قراردادی می تواند آن قدر پیچیده باشد که ادغام عملیات ساده تر باشد. Quad/Graphics، یک شرکت چاپ با تقریباً 25000 کارمند و درآمد سالانه بیش از 4 میلیارد دلار، سیستم مراقبت های بهداشتی خود را با پزشکان و بیمارستان ها ایجاد کرده است که در این فرآیند هزینه های مراقبت های بهداشتی را برای کارکنان خود تا حدود 30 درصد کاهش می دهد. نتایج بیماران نیز بهبود یافته است: به عنوان مثال، نرخ زایمان سزارین در میان زنان در سیستم مراقبت‌های بهداشتی Quad تنها 12 درصد است در حالی که این میزان در سطح کشور 26 درصد است.

دستیابی به یکپارچگی کامل بی اهمیت نیست. بسیاری از سازمان ها به درستی از انجام مستقیم فعالیت هایی که خارج از صلاحیت های اصلی آنها است تردید دارند. بنابراین ما تمایل داریم آن را به عنوان آخرین راه حل در نظر بگیریم، که فقط زمانی اعمال می شود که سایر رویکردها کافی نباشند. با استفاده از چارچوبی مانند این هر مدیر با تجربه می تواند راه هایی برای ایجاد یک مدل کسب و کار بهتر بیابد. شرکت‌ها هم چنین می‌توانند از این چارچوب استفاده کنند تا فرآیندهای نوآوری خود را سیستماتیک‌تر و بازتر کنند، به‌طوری‌که اختراع مجدد مدل کسب‌وکار به‌جای مجموعه‌ای از رویدادهای منزوی و متمرکز درونی، به فرآیندی پیوسته و فراگیر تبدیل می‌شود. هنگامی که آنها این کار را انجام می دهند، متوجه می شوند که قابلیت های به دست آمده یک مزیت رقابتی پایدار ارائه می دهد.


منبع:  HBR) Harvard Business Review)



چهار روش برای نوآوری مدل کسب و کار
Fatemeh Shakhsian ۱۴۰۱/۱۱/۰۶ ۱۵:۳۰:۵۵
اشتراک گذاری این پست
بایگانی
ورود برای ارائه نظر
معرفی الگوهای مدل کسب و کار (بخش دهم)
مثال هایی از  الگوی مدل کسب و کار باز