چرا کارکنان قوی، «فرهنگ های قوی» را ترک می کنند؟

Harvard Business Review

نوشته: Melisa Dimeler

May 11, 2018

«ما فرهنگ قوی ای داریم.» همه ما آن را شنیده و گفته ایم. اما این تعریف واقعاً به چه معنا است؟

میزهای پینگ پنگ، وعده های غذایی رایگان، و تنوع نوشیدنی ها؟ کلاس های یوگا و صندلی ماساژ؟ این موارد خیلی عالی هستند، اما منظور این ها نیست.

امکان عضویت در یک باشگاه ورزشی، و یا اعطای سهام شرکت در زمانی که در حال رشد سریع است؟ نزدیک تر شدیم، اما هنوز با واقعیت فاصله داریم.

فرهنگ سازمانی اغلب به عنوان "شیوه انجام کارها در این شرکت" تعبیر می شود. اما برای مفید بودن، باید بیشتر از این موضوع را شفاف کنیم.

من بیش از بیست سال است که در زمینه منابع انسانی کار می‌کنم و بهترین شرکت‌هایی که با آنها کار کرده‌ام آنهایی بودند که دریافته اند سه عنصر سازنده فرهنگ هستند: رفتارها، سیستم‌ها و شیوه‌ها که همگی توسط مجموعه‌ای از ارزش‌ها هدایت می‌شوند.

یک فرهنگ عالی زمانی شکل می گیرد که هر سه این موارد در یک راستا قرار  گرفته و با ارزش های مورد حمایت سازمان همسو  شوند. وقتی شکاف‌ها ظاهر می‌شوند، در آن زمان است که مشکلات بروز کرده و کارکنان قوی مجموعه را ترک می‌کنند.

این شکاف ها می توانند اشکال مختلفی داشته باشند. یک شرکت ممکن است از «تعادل بین کار و زندگی» حمایت کند اما مرخصی با حقوق برای والدین در نظر نگیرد یا از افراد انتظار داشته باشد که به طور مداوم هر شب تا دیر وقت سر کار بمانند  (شکاف رفتاری-سیستم).

ممکن است یک سازمان خود را یادگیرنده معرفی کرده و ادعا کند که از  توسعه افراد حمایت می کند اما برای کارکنان زمانی برای شرکت در کلاس‌ یا یادگیری در محل کار در نظر نگیرد. (شکاف سیستم-رفتار)

شاید ادعای مجموعه آن است که بر اجماع نظرات تأکید دارد، اما افرادی را حمایت می‌کند که صرفاً تصمیم‌گیرندگان معتبری هستند. (شکاف رفتار-عمل)

شکاف هایی از این دست هرگز با واگذاری فرهنگ به یک مسئول ارشد فرهنگی یا گرد هم آوردن کمیته های فرهنگی حل نمی شود.

هر چند رهبری الهام‌بخش، تکرار گزاره‌های ارزشی و اجازه دادن به افراد برای بروز و ظهور استعدادهای خودشان مهم هستند، اما همه این موارد محصول فرعی یک فرهنگ سالم محسوب می شوند و نه محرک‌های ایجاد آن.

چگونه می توان یک فرهنگ پیشرو را ترمیم کرد؟  مرور رفتارها، سیستم ها و شیوه های موجود در سازمان، آغاز خوبی برای این بازنگری است.

رفتارها

یک روش رایج فرهنگ سازی، ایجاد بیانیه های ارزش است. اما آزمون واقعی برای فرهنگ این است که رهبران چگونه رفتار می کنند. آیا این ارزش های ادعا شده را اعمال می کنند یا خیر. مردم هر کاری را که رهبران انجام می دهند تماشا می کنند. اگر رهبران رفتارهایی را که منعکس کننده ارزش ها هستند از خود نشان ندهند، ارزش ها بی معنی هستند.

کارمندان نیز به شفافیت نیاز دارند. انتظارات روشن برای کارکنان بسیار مهم و تعیین کننده است. با توجه به ارزش های سازمانی، کدام رفتارها به طور مداوم پاداش می گیرند؟ کدام رفتارها منجر به ارتقاء می شود؟

وقت خود را صرف شناسایی رفتارها و مهارت هایی کنید که بیانگر هر یک از ارزش های سازمانی هستند. برای مثال کسی که ارزش «کار تیمی» را نشان می‌دهد، چه کار می‌کند؟ او چه کاری انجام نمی دهد؟ یک سازمان ممکن است رفتار کار گروهی را به عنوان «همکاری مؤثر از طریق کمک به دیگران» تشخیص دهد. دیگری ممکن است رفتار کار گروهی را این گونه تعبیر کند که "به طور موثر از طریق انتقاد سازنده همکاری می کند." هر دو را می توان انجام داد، اما کدام رفتار در این شرکت مورد انتظار و تشویق است؟

مسئولیت روشن کردن رفتارهای مورد انتظار برای کارکنان، با رهبران است. آیا یک مدیر برای حضور فیزیکی فرد بیشتر از نتایج ارزش قائل است؟ آیا یک رهبر همیشه ده دقیقه برای حضور در جلسات تاخیر دارد؟ هر چند وقت یک بار شروع یک جلسه با پنج دقیقه تأخیر باعث می شود افراد ناآماده ظاهر شوند؟

اینها رفتارهای فرهنگی و ارزشی در دنیای واقعی هستند. قبل از این که متوجه شویم، سازمان به برگزاری جلسات دیرهنگام، اهمیت حضور فیزیکی افراد و یا رهبری منفعل و بی تفاوت معروف و شناخته شده و کارکنان به این موارد واکنش نشان می دهند.  سپس تعجب می کنیم که چرا مشکل فرسایش داریم.

هنگامی که رفتارهای مورد انتظار واضح هستند، می توانیم به جای این که وقت خود را صرف شناسایی آنها کنیم، بر روی تمرین آن رفتارها در سازمان متمرکز شویم. در این صورت اندازه گیری مسئولیت پذیری و دستیابی به موفقیت آسان تر خواهد شد.


سیستم ها

 فرآیندی که ایجاد می‌شود، هر سیستم نصب‌شده، هر فناوری که استفاده می‌شود، هر ساختاری که طراحی می‌شود، هر عنوان شغلی که داده می‌شود فرهنگ را تقویت یا تضعیف می‌کند.

پنج سیستم کلیدی وجود دارد که برای سیستم فرهنگی کلی مهم هستند:

استخدام. وضوح در مورد انتظارات رفتاری به ما این امکان را می دهد که شفافیت مورد نیاز را در فرآیند استخدام بیاوریم. به‌جای پیش‌فرض رایج استخدام برای «تناسب فرهنگی» که در عمل معمولاً بهانه‌ای برای استخدام افرادی است که آنها را دوست‌داشتنی یا مشابه خود می‌دانیم ، می‌توانیم به دنبال رفتارهایی باشیم که مکمل‌های فرهنگی هستند. این نکته ما را از تمایل به استخدام افرادی که یکسان فکر می‌کنند دور می‌کند و به سمت شرکتی پیش می رویم که بر اساس پیشینه‌ها، دیدگاه‌ها و ایده‌هایی که فرهنگ را تکمیل کرده و در عین حال آن را غنی می سازند، ساخته شده است.

استراتژی و هدف گذاری. این فعالیت‌ها از نظر فرهنگی دو کار را انجام می‌دهند: افراد را حول اهداف مشابه جمع می‌کنند و در عین حال راهنمایی در مورد نتایجی که کارمندان انتظار دارند، ارائه می‌دهند.

ارزیابی. رفتارها چگونه ارزیابی می شوند؟ هر چند وقت یک بار بررسی می شوند؟ آیا بازخوردها به طور مداوم به اشتراک گذاشته می‌شوند و آیا بر اساس کسانی که آن را تعیین کرده اند وزن دهی می‌شوند؟ عدم اعتماد یا سؤال در مورد این که چه معیارهای رفتاری مورد استفاده قرار خواهد گرفت، محیط های سیاسی و مبتنی بر ترس ایجاد می کند.

توسعه. وقتی کارمندان احساس می کنند که توسعه حرفه ای، ارزیابی های بازخورد یا نظرسنجی های مشارکت نامربوط هستند، معمولاً به این دلیل است که سؤالات به آن چه سازمان واقعاً تقویت می کند و پاداش می دهد، مرتبط نیست. مشکلات فرهنگی همچنین زمانی می‌توانند به وجود بیایند که «محیط یادگیری ایمن» به جای راهی برای کمک به رشد آنها، به راهی برای تنبیه کارکنان به خاطر نمرات پایین تبدیل شود.

پاداش. معیار مدیر، مدیر، معاون شدن چیست؟ رفتارهای موردانتظار چه رفتارهایی هستند که عنوان را برای شخص به ارمغان می آورند؟ چه مهارت های فنی و رهبری مورد نیاز است؟ اینها همه بیان فرهنگ و ارزش ها هستند، اما اغلب آنها به عنوان تصادفی تلقی می شوند. وقتی این فرآیندها شفاف و منصفانه تلقی می شوند، لازم نیست کارکنان نگران دوستی با مدیر عامل، رقابت با یکدیگر و سایر چالش های سیاسی باشند.

یک فرهنگ خوب این فرآیندها را طوری تنظیم می کند که هر کدام دیگری را تغذیه کرده و در عین حال هویت مستقل هر کدام مشخص است.

رویه ها

رویه ها شامل همه چیز از رویدادهای شرکت، برگزاری جلسات، فرآیندهای بازخورد گرفته تا نحوه تصمیم گیری می شود.

آیا فرآیندهای تصمیم گیری تکرارشونده ای دارید؟ آیا انتظار می‌رود که شرکت‌کنندگان در جلسه مشارکت داشته باشند و اجماع‌محور باشند، یا تعارض مورد پذیرش است؟ مدیران در بررسی عملکرد در مورد چه چیزی صحبت کنند؟

با تغییر شرکت و با رشد، سازماندهی مجدد یا مواجهه با تهدیدات جدید، باید رویه ها تغییر کنند. شیوه‌هایی که زمانی مفید هستند، می‌توانند به سرعت کهنه، بی‌معنا یا حتی غیرمولد شوند. اگر هدف اولیه یک بازنگری در کمک به تیم ها برای پیوند هر چه بیشتر بود، اکنون که اندازه شرکت سه برابر شده است، چه چیزی باید تغییر کند؟

سازمان‌ها و رهبران بزرگ می‌دانند که مسائل فرهنگی موارد دشواری هستند. تعریف فرهنگ زمان می برد. برای اجرایی شدن نیز نیاز به کار است. با این حال اگر زمان صرف شود:

(1) رفتارهای مورد انتظار در سراسر سازمان به واقع درک می شوند.
(2) سیستم‌ها و فرآیندهایی که به بیان و تداوم آن رفتارها کمک می‌کنند، شناسایی می شوند.
(3)شیوه‌های کمک کننده به کارکنان و سازمان برای عملکرد بهتر، شکل دهی می شوند.

به این ترتیب می‌توانید شکاف‌های فرهنگی خود را یافته و بهترین افراد خود را از گفتن این جمله بازدارید: «می‌دانم این فرهنگ عالی است، اما من می‌روم».



منبع: Harvard Business Review