ساختار یک سازمان چگونه شکل می گیرد؟ 

نقش هرم هدایت سازمان در طراحی ساختار سازمانی

فرض کنید که مسئولیت یک سازمان یا کسب و کار را بر عهده دارید. یکی از مهم ترین تصمیم هایی که باید بگیرید این است که چطور کارها توسط افراد انجام شود؟ این تصمیم در نهایت به این نتیجه منجر خواهد شد که چه کاری توسط چه کسی انجام شود؟ اما برای رسیدن به این نتیجه، لازم است ابتدا یک نکته کلیدی مشخص شود:  ساختار.

تا زمانی که ساختار یک مجموعه مشخص نباشد، نمی توان برای انجام کارها، فرایندی در نظر گرفت و یا مسئولیتی را تعریف نمود. اما ساختار در یک سازمان چگونه شکل می گیرد؟ آیا تصمیم گیری در این زمینه استراتژیک و کلیدی بوده و در حیطه مدیران ارشد است و یا تصمیم عملیاتی و بر عهده مدیران میانی مجموعه محسوب می شود؟ آیا تعیین آن وابسته به عوامل دیگر است یا می توان به طور مستقل به آن پرداخت؟ هدایت کننده اصلی در رسیدن به یک ساختار صحیح برای سازمان چیست؟ و سؤالاتی مانند این که نوشتار حاضر سعی دارد مختصری به آن بپردازد.

در  ابتدا مروری بر تعریف ساختار داشته باشیم.

ساختار چیست؟

بنا بر گفته ادنر (2017) ساختار (Structure) عبارت از فضای نظام‌مندی است که مجموعه‌ای از سازه‌های داخلی را شامل می‌شود. هر سازه با سایر سازه‌های مجموعه، بصورت معنی داری مرتبط می‌گردد. این ارتباط معنی دار در سطوح پایین تر به شکل دنباله‌ای خطی (مثل یک پیوستار یا فرآیند) و یا به شکل لینک‌های یک شبکه (شبیه تار عنکبوت) می‌باشد و در سطوح بالاتر نیز به شکل یک سازمان سلسله مراتبی یا چند سلسله مراتبیِ جزء-کل (Part-Whole) و یا به شکل یک وابستگی است.
در یک سازمان، ساختار بستری را شکل می دهد که در آن روند انجام کارها مشخص شده و بر مبنای آن مسئولیت ها تعیین می گردد. اما این بستر که شکل دهنده سازمان است را چگونه باید شکل داد؟

تعامل ساختار و استراتژی

بر اساس یک چالش قدیمی در نظریه های سازمانی، ساختار و استراتژی، دو مفهوم تأثیرگذار بر هم بوده و هر کدام بر دیگری تأثیر و تأثر متقابل دارند. اما در این که کدام یک بر دیگری مقدم است و ابتدا باید تعیین گردد اختلاتف نظر وجود دارد. 

الگویی توسط اُستروالدر و پینگور (2009) ارائه شده است که به نوعی تشریحی است بر تعامل میان تمام ابعاد و عوامل یک سازمان یا کسب و کار از جمله استراتژی و ساختار که دو بعد مهم از هر سازمانی محسوب می شوند. در این الگو که هرم منطق کسب و کار Business Logic Triangle (و یا هرم هدایت کسب و کار) نامیده می شود، به تعبیری هر سازمان را به عنوان یک کل منسجم در نظر گرفته و توصیفی از نحوه تعامل همه اجزاء و ابعاد با هم را ارائه می دهد. 

الگوی هرم هدایت سازمان: سازمان به عنوان کل منسجم

طبق توضیح درخشان و نوربخش (1389) از این الگو، یک سازمان از سه سطح برنامه ریزي، معماري و پیاده سازي تشکیل شده است که در قالبی هرمی شکل قابل توصیف می باشد.در سطح برنامه ریزي، استراتژي سازمان، چشم انداز، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت معین می شوند. در سطح معماري، مدل کسب و کار و طریقه تولید ثروت توسط سازمان طراحی می گردد و نهایتاً در سطح پیاده سازي، فرآیندها، تشکیلات سازمانی و گردش کار سازمان مورد تعریف قرار می گیرند. این سه سطح سازمان بر یکدیگر تاثیرات متقابلی خواهند داشت و بدیهی است که هماهنگ سازي و مدیریت تأثیرات متقابل آنها حائز اهمیت می باشد.

بنا بر تأکید درخشان و نوربخش، سازمان ها ممکن است براي مقابله با شرایط مختلفی که ممکن است براي سازمان پیش بیاید، استراتژي نوشته یا نانوشته اي داشته باشند و یا نداشته باشند. اما حتماً داراي یک مدل کسب و کار می باشند. هر چند ممکن است آن مدل کسب و کار توسط ذینفعان سازمان به خوبی درك نشده باشد و یا مدل کسب و کار مناسبی نباشد. می توان این نکته را هم اضافه نمود که هر سازمانی به هر حال تشکیلات و ساختار و گردش کار مربوط به خود را دارد ولی ممکن است سازماندهی نشده و ساختارمند نباشد.

هرم منطق کسب و کار  Business Logic Triangle اُستروالدر و پینگور (2009)

نکته قابل توجه در این الگو آن است که اُستروالدر لایه استراتژی، مدل کسب و کار و فرایندهای سازمانی را به صورتی واضح و شفاف از یکدیگر تفکیک کرده و وظیفه و کارکرد هر یک را در ضمن تأثیرات متقابل آنها بر یکدیگر مشخص نموده است. 

در این نگاه، سازمان به عنوان یک کل منسجم در نظر گرفته شده و هر آن چیزی که مربوط به سازمان می شود را می توان در چارچوب این هرم تعبیر و تفسیر نمود. به بیان دیگر موردی در سازمان نیست که در هرم منطق سازمان یا همان هرم هدایت سازمان قابل توضیح نباشد.

در سطح یا لایه برنامه ریزی یا استراتژی به چرایی و دلیل وجودی سازمان پرداخته شده و بر اساس نیاز موجود، مأموریت انتخاب شده و منطبق با آن اهداف و استراتژی های کلان، چشم انداز و ارزش های سازمانی تعیین می شوند.

در سطح مدل کسب و کار، چیستی آن مطرح می باشد. در این سطح بر اساس مأموریت، ارزش قابل ارائه به یک یا چند بخش از مشتریان و تعیین معماری سازمان و شبکه شرکای آن برای بازاریابی و ارائه آن ارزش به منظور تولید سود و جریان های درآمدی پایدار شکل می گیرد. در سطح مدل کسب و کار، شناخت و تحلیل محیط پیرامونی نیز بسیار مهم است. 

در نهایت سطح پیاده سازی، توصیفی از چگونگی سازمان بوده و ساختار و فرایندهای لازم جهت اجرایی شدن استراتژی و دستیابی به اهداف را تشریح و توصیف می کند. 

به تعبیر درخشان و همکار (1389) هرم هدایت سازمان با تشریح لایه های کسب و کار توسط استروالدر و با این استدلال که اصولاً استراتژی، مدل کسب وکار و فرایندها در سه سطح متمایز از لایه های کسب و کار قرار گرفته اند، می پردازد. به طوری که لایه مدل کسب وکار، نقش واسط و پیوند دهنده لایه های استراتژی و فرایندها را بازی می کند. در لایه استراتژی مأموریت،اهداف کلان، چشم انداز، ارزش های سازمانی و استراتژی های کلان سازمان مشخص می گردند. در لایه اول تمام موارد باید انتخاب شود. در لایه دوم مدل کسب و کار و محیط آن که نیاز است در زمینه انسجام در داخل و انطباق با خارج، و هماهنگ با تیم اجرائی ارزیابی شود. در لایه سوم در مرز مدل کسب و کار تاکتیک ها مشخص می شود و باید انتخاب شود، که این انتخاب نسبت به انتخاب های مدل کسب و کار، نَرم تر هستند زیرا که امکان تغییرات در آنها بیشتر می باشد. و در نهایت ساختار و رویه های لازم جهت اجرایی شدن استراتژی و دستیابی به اهداف مدنظر قرار می گیرند. 

به تأکید آنان هر چه از بالای هرم به پایین نزدیک می شویم از میزان انتزاع کاسته شده و به عینیت افزوده می شود. در سطح استراتژی تمام ابعاد، ذهنی و انتزاعی هستند. وقتی از استراتژی، اهداف، چشم انداز، مأموریت، ارزش های کلان صحبت می کنیم، هیچ کدام قابل مشاهده و دارای عینیت نیستند. در سطح مدل کسب و کار، به میزانی این سطح عینیت بیشتر می شود. هم بلوک های بوم مدل کسب و کار (کانواس پیشنهادی اُستروالدر برای توصیف مدل کسب و کار) دارای سطح عینیت بالاتری نسبت به سطح استراتژی هستند و هم ابعاد محیط پیرامونی مدل کسب و کار که در این سطح باید مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرد. در سطح پیاده سازی نیز تمام ابعاد ساختاری و فرایندی، عینی و قابل مشاهده می باشند.

با این استدلال هر چه به بالای هرم می رویم تغییر سخت تر و پرهزینه تر می شود. تغییر در سطح استراتژی معمولا ماهیت سازمان را دچار تحول می کند. تغییرات در سطح مدل کسب و کار با چالش هایی همراه بوده ولی مدیرت پذیر و شدنی است. و تغییرات در سطح پیاده سازی، به مراتب سهل تر بوده و در صورت آشنایی با تاکتیک ها و تکنیک های مدیریتی که مرز میان دو سطح مدل کسب و کار و پیاده سازی محسوب می شود، تغییرات را سهل و انجام پذیرتر می نماید.

همه مؤلفه های هرم هدایت سازمان انتخابی هستند. با توضیحات ارائه شده، انتخاب ها در سطح بالاتر سخت تر بوده و به راحتی قابل تغییر نیستند ولی انتخاب های سطح پایین، نرم تر و قابلیت انعطاف بالاتری نسبت به شرایط و موقعیت دارند.

 در این دیدگاه مدل کسب و کار از استراتژی تبعیت نمود. به تعبیری معیار مدل کسب و کار، سطح استراتژی است و بر اساس مأموریت و فلسفه وجودی انتخاب شده در آن، ارزش پیشنهادی که محور اصلی مدل کسب و کار است شکل می گیرد. مدل کسب و کار تشریح چگونگی خلق، ارائه و تصاحب آن ارزش است. خلق ارزش بر اساس فالیت های کلیدی انجام می شود و لازم است که ساختار سازمانی با فعالیت های کلیدی هماهنگ شود. 

با این استدلال، فعالیت های کلیدی در مدل کسب و کار ما را به ساختار در لایه پیاده سازی مرتبط می کند. یعنی باید ساختار (جایگاه ها و نحوه ارتباط آنها با هم) را طوری طراحی کنیم که فعالیت های کلیدی انجام شوند.  از طرفی برای طراحی مدل کسب و کار لازم است به سطح استراتژی توجه داشته باشیم. 

نکته دیگری که درخشان در تحلیل هرم هدایت سازمان و در طراحی ساختار به آن تأکید دارد تفکیک ساختار از زیرساخت است. در حالی که منظور از ساختار، جایگاه ها و نحوه ارتباط میان آنها است، زیرساخت به تکنولوژی، تجهیزات اشاره دارد. 

 هر جا ساختاری وجود داشته باشد حتما هرم هدایت سازمان (یک مأموریت و استراتژی و یک مدل کسب و کار) وجود دارد. گاهی مکتوب است و گاهی نیست. (مثلاً اگر یک جلسه را یک ساختار فرض کنیم که در آن مشارکت کنندگانی با نقش ها و جریان های ارتباطی مختلف هستند، ساختمانی که در آن جلسه برگزار می شود یک زیرساخت است و کامپیوتر و میز و صندلی، ابزارها هستند. می توان این جلسه را در جای دیگری برگزار کرد. یعنی ساختار را می توان جابه جا کرده و بر روی زیرساخت دیگری آن را ایجاد کرد. می توان در این فضا جلسات دیگری داشت یعنی این ساختار برود و ساختار دیگری بر زیرساخت موردنظر شکل بگیرد. همه کسب و کارها به زیرساخت و ابزارهایی برای تولید (کالا یا خدمات) نیاز دارند. یعنی ابتدا یک ساختاری شکل می گیرد و این ساختار برای تولید به زیرساخت و ابزار نیاز دارد. زیرساخت به جغرافیا و فضا وابسته است. به همین خاطر معمولاً جابه جایی زیرساخت خیلی سخت است. ولی برای ابزار خیلی سختی در جابه جایی مطرح نیست. 

جمع بندی

طبق الگوی هرم هدایت سازمان که سازمان را به عنوان یک کل منسجم در نظر می گیرد، توصیه می شود که برای طراحی ساختار سازمانی، مدل کسب و کار را مبنا قرار داده و ضمن هماهنگی های آن را با سطح استراتژی و تحلیل های محیطی مرتبط، ساختار هماهنگ با آن و در راستای به انجام رسیدن فعالیت های کلیدی که برای خلق ارزش پیشنهادی سازمان ضروری است طراحی و اجرایی شود.

مباحث تکمیلی در نوشتارهای آتی تشریح خواهد شد.

منابع:

- درخشان، محمدرضا، و نوربخش، مازیار ) 1389 ( ارائه چارچوبی برای ارائه مدل کسبوکار مورد

مطالعاتی شرکت رمیز پایاننامه کارشناسی ارشد گروه مدیریت اجرایی سازمان مدیریت صنعتی

- عمادزاده، مرتضی، درخشان، محمدرضا، و نوربخش، مازیار ) 1391 ( استراتژی سازمان های آینده:

نوآوری در مدل کسب و کار سومین کنفرانس مدیریت اجرایی 

Adner, R. (2017). Ecosystem as Structure: An Actionable Construct for Strategy. Journal of Management, (43) 1, 39- 58.

نویسنده: فاطمه شخصیان (بر اساس آموزه هایی از آقای دکتر درخشان)