استراتژی چگونه ساختار را شکل می دهد؟ 

هنگامی که مدیران اجرایی استراتژی شرکتی را توسعه می دهند، تقریباً همیشه با تجزیه و تحلیل صنعت یا شرایط محیطی که در آن فعالیت می کنند، شروع می نمایند. سپس نقاط قوت و ضعف فعالانی را که در مقابل آنها قرار دارند، مورد ارزیابی قرار می دهند. با در نظر گرفتن صنعت و تجزیه و تحلیل های رقابتی، آنها تصمیم می گیرند یک موقعیت استراتژیک متمایز ایجاد نمایند که در آن بتوانند با ایجاد مزیت رقابتی از رقبای خود پیشی بگیرند. برای به دست آوردن چنین مزیتی، یک شرکت به طور کلی انتخاب می کند که خود را از رقبا برای قیمت برتر متمایز کند یا هزینه های پایین را دنبال نماید. سازمان زنجیره ارزش خود را بر این اساس تنظیم کرده و استراتژی های تولید، بازاریابی و منابع انسانی را در این فرآیند ایجاد می کند. بر اساس این استراتژی ها، اهداف مالی و تخصیص بودجه تعیین می شود.

منطق اساسی در اینجا این است که گزینه های استراتژیک یک شرکت محدود به محیط است. به عبارت دیگر، ساختار، استراتژی را شکل می دهد. این رویکرد «ساختارگرایانه» Structuralist که ریشه در پارادایم «ساختار-رفتار-عملکرد» اقتصاد سازمان های صنعتی دارد، در 30 سال گذشته بر عملکرد استراتژی تسلط داشته است. بر اساس آن، عملکرد یک شرکت به رفتار آن بستگی داشته که به نوبه خود به عوامل ساختاری اساسی مانند تعداد تأمین کنندگان و خریداران و موانع ورود وابسته است. این یک نگرش قطعیت گرا است که در آن علیت، از شرایط خارجی به تصمیمات شرکتی که به دنبال بهره برداری از آن شرایط هستند، جریان می یابد.

با این حال حتی یک مطالعه گذرا از تاریخچه کسب‌وکار، موارد زیادی را نشان می‌دهد که در آنها استراتژی‌های شرکت‌ها ساختار صنعت را شکل داده‌اند، از مدل T فورد گرفته تا Wii نینتندو شاهد موارد متعددی از این نمونه ها هستیم. در 15 سال گذشته، ما در حال توسعه یک نظریه استراتژی بوده ایم که به عنوان استراتژی اقیانوس آبی شناخته می شود، که نشان دهنده این واقعیت است که عملکرد یک شرکت لزوماً توسط محیط رقابتی صنعت تعیین نمی شود. چارچوب استراتژی اقیانوس آبی می تواند به شرکت ها کمک کند تا صنایع آنها به طور سیستماتیک بازسازی شده و توالی ساختار-استراتژی را به نفع خود معکوس نمایند.

استراتژی اقیانوس آبی ریشه در مکتب نوظهور اقتصادی به نام رشد درون زا دارد، که پارادایم مرکزی آن فرض می‌کند که ایده‌ها و اقدامات تک تک بازیگران می‌توانند چشم‌انداز اقتصادی و صنعتی را شکل دهند. به عبارت دیگر، استراتژی می تواند ساختار را شکل دهد. ما این رویکرد را "بازسازی گرا"  Reconstructionist می نامیم.

در حالی که رویکرد ساختارگرایانه ارزشمند و مرتبط است، رویکرد بازسازی گرا در برخی شرایط اقتصادی و صنعتی مناسب تر است. در واقع، مشکلات اقتصادی امروز نیاز به جایگزینی بازسازی را تشدید کرده است. بنابراین اولین وظیفه رهبری یک سازمان، انتخاب رویکرد استراتژیک مناسب با توجه به چالش هایی است که سازمان با آن مواجه است. با این حال انتخاب روش مناسب کافی نیست. بلکه بعد از آن مدیران باید مطمئن شوند که سازمان‌های شان برای ایجاد عملکرد پایدار، حامی این رویکرد هستند. بیشتر مدیران اجرایی مکانیسم‌های عملی کردن رویکرد ساختارگرایانه را درک می‌کنند، بنابراین این مقاله بر چگونگی همسو کردن یک سازمان در حمایت از رویکرد بازسازی‌گرایانه برای ارائه عملکرد بالا و پایدار تمرکز می‌کند.

رویکرد استراتژیک مناسب برای شما چیست؟

سه عامل در تعیین رویکرد صحیح مؤثر هستند: شرایط ساختاری که یک سازمان در آن فعالیت می کند، منابع و قابلیت ها و طرز فکر استراتژیک. هنگامی که شرایط ساختاری یک صنعت یا محیط جذاب است و شما منابع و قابلیت‌هایی برای ایجاد یک موقعیت رقابتی مناسب دارید، رویکرد ساختارگرایانه احتمالاً بازده خوبی را به همراه خواهد داشت. حتی در یک صنعت نه چندان جذاب، اگر شرکتی منابع و قابلیت‌های لازم برای شکست دادن رقبا را داشته باشد، رویکرد ساختارگرا می‌تواند به خوبی کار کند. در هر صورت، تمرکز استراتژی بر استفاده از نقاط قوت اصلی سازمان برای دستیابی به بازده قابل قبول تعدیل شده با ریسک در بازار موجود است.

اما وقتی شرایط نامطلوب است و قرار است هر چه منابع و توانایی‌های شما باشد علیه شما کار کند، رویکرد ساختارگرایانه گزینه هوشمندانه‌ای نیست. این اغلب در صنایعی اتفاق می افتد که با عرضه بیش از حد، رقابت شدید و حاشیه سود کم مشخص می شود. در این شرایط یک سازمان باید رویکرد بازسازی‌گرایانه را اتخاذ و راهبردی کند تا بتواند مرزهای صنعت را تغییر دهد.

حتی زمانی که یک صنعت جذاب است، اگر بازیگران موجود به خوبی ریشه‌دار باشند و سازمان منابع و قابلیت‌های لازم برای مقابله با آن‌ها را نداشته باشد، رویکرد ساختارگرایانه عملکرد بالایی ایجاد نمی‌کند. در این سناریو، سازمان نیاز به ایجاد استراتژی دارد که فضای بازار جدیدی را برای خود ایجاد نماید.

زمانی که شرایط ساختاری و منابع و قابلیت ها به طور مشخص نشان دهنده یکی از این دو رویکرد نباشد، انتخاب صحیح به ذهنیت استراتژیک سازمان بستگی دارد. سازمانی با گرایش نوآورانه و حساسیت به خطرات از دست دادن فرصت های آینده در اتخاذ رویکرد بازسازی موفق تر خواهد بود. شرکت‌هایی که تمایلی به دفاع از موقعیت‌های استراتژیک فعلی دارند و تمایلی به سرمایه‌گذاری در خارج از قلمرو آشنا ندارند، با رویکرد ساختارگرایانه بهتر عمل خواهند کرد.

سه استراتژی پیشنهادی 

هر رویکردی که انتخاب شود، موفقیت استراتژی به توسعه و همسویی سه گزاره بستگی دارد: (1) پیشنهاد ارزشی که خریداران را جذب می کند. (2) پیشنهاد سودی که شرکت را قادر می‌سازد از ارزش پیشنهادی درآمد کسب کند. و (3) پیشنهادی برای افرادی که برای شرکت یا با آن کار می کنند انگیزه می دهد تا استراتژی را اجرا کنند. جایی که این دو رویکرد از هم جدا می شوند، در همسویی گزاره ها است.

بیایید ابتدا تعریف خود را از استراتژی بیان کنیم. گزاره های ارزش و سود، محتوای یک استراتژی را مشخص می کند. این که یک شرکت چه چیزی را به خریداران ارائه می دهد و چگونه از آن پیشنهاد سود می برد. گزاره افراد، کیفیت اجرا را تعیین می کند. سه پیشنهاد استراتژی با سیستم فعالیت سنتی یک سازمان مطابقت دارد: خروجی‌های فعالیت‌های یک سازمان، برای خریدار ارزش و درآمد برای خودش است و ورودی‌ها، هزینه‌های تولید آنها و افراد برای تحویل آنها هستند. از این رو، ما استراتژی را توسعه و همسویی سه گزاره برای بهره برداری یا بازسازی محیط صنعتی و اقتصادی که یک سازمان در آن فعالیت می کند، تعریف می کنیم.

تا زمانی که یک شرکت مجموعه کاملی از پیشنهادات منسجم ایجاد نکند، بعید است که یک استراتژی با عملکرد بالا و پایدار تولید کند. به عنوان مثال اگر پیشنهادات ارزش و سود قوی باشند، اما پیشنهادات افراد باعث ایجاد انگیزه در کارکنان یا سایر حوزه‌ها نشود، سازمان ممکن است موفقیت موقت اما ناپایدار را تجربه کند. این مورد کلاسیک شکست در اجرا است. به همین ترتیب سازمانی که پیشنهادهای انگیزشی برای افراد ارائه می دهد اما فاقد ارزش یا پیشنهاد سود قوی است، خود را در عملکرد ضعیف فرو می برد. این شکست فرمولاسیون است.

هر پیشنهاد ممکن است نیاز داشته باشد که بیش از یک گروه از ذینفعان را مورد توجه قرار دهد، مانند زمانی که اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی به خرید نه تنها کارمندان سازمان بلکه گروه‌های خارج از آن، مانند شرکای زنجیره تأمین، بستگی دارد. به طور مشابه، یک شرکت در صنعت B2B ممکن است مجبور باشد دو گزاره ارزش را فرموله کند: یکی برای مشتری و دیگری برای مشتریان مشتری.

حال بیایید در نظر بگیریم که این دو رویکرد در کجا متفاوت هستند. تحت رویکرد ساختارگرایانه، کل سیستم فعالیت‌های یک سازمان، و در نتیجه گزاره‌های استراتژی آن، باید با انتخاب متمایز دنبال تمایز یا کم‌هزینه همسو شود، که هر کدام یک موقعیت استراتژیک جایگزین در یک صنعت هستند. برای مثال، اگر گزاره‌های ارزش و سود حول تمایز هم‌تراز باشند، اما پیشنهاد افراد با هزینه کم هدف‌گذاری شود، بعید است که یک استراتژی موفق باشد. تحت یک رویکرد استراتژی بازسازی‌گرا، عملکرد بالا زمانی حاصل می‌شود که هر سه گزاره استراتژی هم تمایز و هم هزینه کم را دنبال کنند. این همسویی در حمایت از تمایز و هزینه کم، شرکت را قادر می‌سازد تا فضای بازار جدیدی را با شکستن مبادله ارزش و هزینه موجود باز کند. به استراتژی اجازه می دهد تا ساختار را شکل دهد. همچنین این همسویی است که به استراتژی پایدارتر برای هر یک از رویکردها منجر می شود. در حالی که می توان یک یا دو گزاره استراتژی را تقلید کرد، تقلید از هر سه، به ویژه گزاره افراد، دشوار است.

این مسئولیت مدیران ارشد یک سازمان است که اطمینان حاصل کنند که هر پیشنهاد به طور کامل توسعه یافته است و هر سه آنها همسو هستند. آنها به تنهایی برای این نوع کار استراتژی گسترده مناسب هستند. مدیران اجرایی با سوگیری عملکردی قوی - بازاریابی، تولید، منابع انسانی یا سایر کارکردها - معمولاً تصویر استراتژی بزرگ‌تر را از دست می‌دهند. برای مثال تیم بازاریابی ممکن است بیش از حد روی ارزش پیشنهادی تمرکز کند و به دو مورد دیگر توجه کافی نداشته باشد. به طور مشابه مدیران اجرایی با سوگیری تولید ممکن است نیازهای خریدار را نادیده بگیرند یا ممکن است با افراد به عنوان متغیر هزینه رفتار کنند. اگر رهبری یک سازمان به این تمایلات توجه نداشته باشد، بعید است که مجموعه کاملی از پیشنهادات استراتژی را که به درستی همسو شده اند ایجاد کند.

در حالی که مدیران به خوبی به روش هایی که ساختار استراتژی را شکل می دهند، آگاه هستند، دانش اندکی در مورد چگونگی همسویی این سه گزاره وجود دارد تا استراتژی بتواند ساختار را شکل دهد. در بخش بعدی این مقاله، به شهر دبی نگاه می کنیم تا نشان دهیم که چگونه همسویی استراتژی اقیانوس آبی سازمان را قادر می سازد تا محیط را بازسازی کند. دبی نقش و فعالیت های دولت خود را بازتعریف کرده است و یکی از سریع ترین اقتصادهای جهان را برای دو دهه به وجود آورده است.

دستیابی به همسویی استراتژی اقیانوس آبی

موفقیت دبی 30 سال پیش غیرقابل تصور بود. سازه های سیمانی در بیابان برهوت آن عملاً وجود نداشت. فرصت های شغلی ناچیز  و خدمات پزشکی ضعیف بودند. مردم در کلبه های کاهگلی با شاخه های خرما زندگی می کردند و در گرمای بی امان از گوسفندان نگهداری می نمودند.

با این حال تصمیمات استراتژیک رهبران امارت به دبی اجازه داد تا بر معایب ساختاری ظاهراً غیرقابل عبور غلبه کند. این یک جزیره ثبات در یک منطقه پرتلاطم سیاسی بوده است. در حال حاضر تنها 5 درصد از درآمدهای آن از نفت و گاز طبیعی حاصل می شود که در مقایسه با  یک دهه قبل 30 درصد کاهش یافته است. در واقع دبی احتمالاً تنها اقتصاد عربی است که به ادغام قابل توجهی در اقتصاد جهانی، خارج از بخش هیدروکربن دست یافته و به عنوان یک مقصد گردشگری و تجاری برتر در سراسر جهان ظاهر شده است. اگرچه دبی، مانند سایر جهان، تحت تأثیر بحران مالی جهانی قرار دارد و آینده آن به نحوه برخورد با این بحران بستگی دارد، اما حرکت استراتژیک اقیانوس آبی بازسازی‌گرایانه آن، همسو کردن سه گزاره حول تمایز و هزینه کم، باعث شده رشد سودآور بی سابقه ای را برای امارت به ارمغان آورد.

ارزش پیشنهادی دبی سرمایه گذاران خارجی را هدف قرار داده است که پول آنها به توسعه اقتصادی این ایالت کمک می کند. پیشنهاد سود آن به دولت این امکان را داده است که از آن سرمایه گذاران منتفع و درآمد کسب کند. پیشنهاد مردم دبی، شهروندان خود و شرکای خارجی آن، مهاجران خارجی را به خرید پیشنهادات ارزش و سود این کشور و حمایت از استراتژی آن برانگیخته است.

پیشنهاد ارزش

در قلب موفقیت دبی، پیشنهاد ارزشی برای سرمایه گذاران خارجی بوده است که شبیه سرمایه گذاران دیگر اقتصادهای نوظهور نیست. پیشنهاد ارزش با ده ها منطقه آزاد در سطح جهانی با انگیزه های بی نظیر برای سرمایه گذاران آغاز می شود. برای دستیابی به تمایز، دولت اجازه مالکیت 100٪ خارجی و بازگرداندن رایگان سرمایه و سود را می دهد. برای کاهش هزینه های سرمایه گذاران خارجی، هیچ گونه عوارض واردات یا صادرات مجدد دریافت نمی کند. نرخ مالیات شرکت ها برای 15 تا 50 سال اول فعالیت صفر است و قابل تمدید است.

برای برجسته شدن بیشتر و همزمان کاهش هزینه‌های سرمایه‌گذاران، دبی همچنین فرآیندهای ثبت خود را تسریع کرده است و به شرکت‌ها اجازه می‌دهد در کمتر از نیم ساعت مجوز انجام تجارت دریافت کنند. تمام اسناد به زبان انگلیسی است و سیستم حقوقی شفاف امارات بر اساس قوانین بریتانیا است (حتی رئیس دادگاه بریتانیایی است). دبی همچنین خدمات هوایی، بندری و حمل و نقل در سطح جهانی را برای کارآمدتر کردن لجستیک انجام تجارت ارائه می دهد.

بدیهی است که دبی بسته ای را برای سرمایه گذاران خارجی ارائه کرده است که هم متمایز و هم کم هزینه است و همین ترکیب است که به رشد قوی دبی دامن زده است. ارزش پیشنهادی آن را برای سرمایه گذاران خارجی با ارزش پیشنهادی شانگهای، بزرگترین مرکز تجاری چین مقایسه کنید. شانگهای یک سیستم حقوقی پیچیده و غیرشفاف را بر سرمایه گذاران خارجی تحمیل می کند و از شرکت های ورودی می خواهد که با هنجارها، آداب و رسوم و سیاست چین آشنا باشند. اگرچه شانگهای یکی از بزرگ‌ترین و سریع‌ترین اقتصادهای جهان است، اما دبی در بسیاری از معیارها از آن بهتر عمل کرده است.

پیشنهاد سود

با توجه به این که مالیات شرکت ها و افراد ناچیز است، دبی چگونه برای حمایت از ایالت، درآمد ایجاد می کند؟ این کار را با یافتن راه های متمایز برای ایجاد درآمد و در عین حال کاهش ساختار هزینه آن انجام داده است. برخلاف سایر دولت های عربی، دبی مانند یک شرکت تجاری بزرگ اداره می شود. از حاکم آن، شیخ محمد بن راشد آل مکتوم، مکرراً نقل شده است که "آن چه برای تجارت خوب است برای دبی نیز خوب است." دولت به جای بهره برداری از کانال های درآمدی متعارف مانند مالیات بر شرکت ها و اشخاص، که سرمایه گذاران خارجی را دلسرد می کند، در زیرساخت هایی سرمایه گذاری کرده است که از فعالیت های سرمایه گذاران حمایت می کند: خدمات کشتیرانی و بندری، حمل و نقل، گردشگری، حمل و نقل هوایی، توسعه املاک و مستغلات، تجارت صادرات، و مخابرات. این سرمایه گذاری ها به دولت این امکان را داده است که مستقیماً از پیشنهاد منحصر به فرد و کم هزینه خود سود ببرد.

یکی از نمونه ها DP World است که 80 درصد از طریق دبی ورلد متعلق به دولت است. DP World بندر و مجتمع جبل علی در دبی را اداره می کند که بیش از 6000 شرکت در آن مستقر هستند. دیگری نخیل است که به طور کامل متعلق به دبی است و اکنون یکی از بزرگترین توسعه دهندگان املاک و مستغلات در جهان است. قرار است نخیل طی 10 سال آینده نیمی از پروژه های ساخت و ساز مسکونی در امارت را توسعه دهد و به دولت اجازه دهد از نیازهای مسکن کارکنان خارجی سود ببرد. و با مالکیت خطوط هوایی امارات، دولت از حجم بالای مسافران تجاری و باری که به دبی می‌آیند، درآمد کسب می‌کند. در خدمت به سرمایه‌گذاران خارجی، کسب‌وکارهای دولتی تخصص لازم برای ایجاد عملیات‌های جهانی را به دست آورده‌اند که پول بیشتری تولید می‌کنند. به عنوان مثال، DP World اکنون بیش از 50 بندر در 31 کشور جهان را اداره می کند. نتیجه رشد درآمد قوی برای ایالت و شهرت جهانی برای کیفیت بوده است.

پیشنهاد سود دبی فقط استراتژی ایجاد تمایز نیست: توسعه اقتصادی و سودآوری دولت با پیگیری همزمان هزینه های کم تقویت می شود. در دبی، مهاجران همیشه مهاجر می مانند: حدود 80 درصد از جمعیت رو به رشد آن اکنون خارجی هستند. دولت با محدود کردن تابعیت، مسئولیت های اجتماعی خود را به حداقل رسانده است. علاوه بر این با اتخاذ تصمیم استراتژیک برای تبدیل شدن به بخشی از امارات متحده عربی، دبی نیازی به ارتش، هیئت دیپلماتیک یا آژانس پولی خود ندارد. ابوظبی، پایتخت امارات متحده عربی و دارای ذخایر عظیم نفتی، بیشتر هزینه های حفظ دولت فدرال را متحمل می شود. این عوامل با هم ترکیب شده اند تا پیشنهاد سودی را شکل دهند که مبادله ارزش و هزینه موجود را متعادل می نماید.

پیشنهاد افراد

دبی با بیش از 1 میلیون نفر از بیش از 100 کشور در سراسر جهان به یک ایالت جهانی تبدیل شده است. با هجوم بیگانگان، که بسیاری از آنها از غرب و آسیا هستند، دبی چگونه سنت های عربی خود را حفظ کرده و تساهل اجتماعی را در شهروندان خود تقویت کرده است؟ و بدون هیچ مزایا اجتماعی یا حقوق شهروندی برای ارائه، چگونه دبی استعدادهای خارجی را در توانایی دولت برای اجرای استراتژی خود جذب کرد؟ با ایجاد پیشنهادهای افراد برای هر دو حوزه انتخابی که ارزش متفاوت و هزینه های کمتری را ارائه می دهند. گزاره افراد، هم شامل عوامل اقتصادی و هم عوامل عاطفی است، زیرا این عوامل یا می توانند برای مردم ارزش داشته باشند و یا هزینه قابل توجهی برای معیشت آنها ایجاد نمایند.

بیایید ابتدا به پیشنهاد افراد برای شهروندان نگاه کنیم. آنها به یک سیستم تأمین اجتماعی سخاوتمندانه دسترسی دارند و عملاً یک شغل دولتی، تضمین شده است. آنها کمک های دولتی گسترده ای از جمله مراقبت های پزشکی، مزایای بیماری و زایمان، مراقبت از کودک، آموزش رایگان یا یارانه ای، مستمری، مزایای بیکاری، و در برخی موارد مسکن و مزایای از کارافتادگی دریافت می کنند که همه اینها کیفیت زندگی آنها را به شدت بهبود بخشیده است.

در همان زمان، دولت اقداماتی را برای حفظ فرهنگ و میراث دبی انجام داده است، تا حدی با ترویج مرزهای مجازی بین شهروندان و خارجی ها. شهروندان قطعات زمین رایگان را همراه با وام های بدون بهره یا کمک های بلاعوض برای ساخت خانه در حومه شهر از دولت دریافت می کنند. فرزندان آنها به مدارس عربی مجاور می روند که آموزه های دینی اسلامی را همراه با آموزش مدرن ارائه می دهند. در این جا، ارزش‌های سنتی عرب و هنجارهای فرهنگی در کانون توجه قرار می‌گیرند. و به لطف جمعیت اندک شهروندی و درآمدهای حاصل از سرمایه گذاری های تجاری، رفاه مردم بدون هیچ هزینه ای برای آنها توسط دولت تأمین شده است. 

پیشنهاد مردم دبی برای مهاجران به همان اندازه قانع کننده بوده است. مالیات بر درآمد صفر، درآمد سخاوتمندانه آنها را جذاب تر کرده است. مسکن نیز نسبتاً ارزان است. یک مطالعه اخیر نشان داد که قیمت املاک و مستغلات لوکس در دبی یک پنجم تا یک سوم کمتر از سایر مراکز تجاری بزرگ است. دبی خود را از کشورهای در حال توسعه مانند چین و هند متمایز می کند و به خارجی ها اجازه می دهد که مالکیت مستقیم خود را داشته باشند. از آن جایی که این انگیزه ها خارجی ها را جذب کرده، یک محیط چندفرهنگی پدید آمده است. تقریباً هر کسی می تواند بخشی از تجربه کشور خود را در دبی بیابد، شراب های فرانسوی، ساری هندی، سوشی ژاپنی. حتی دارای بزرگترین مرکز اسکی سرپوشیده جهان است. به طور خلاصه پیشنهاد مردم دبی به استعدادهای خارجی، تجربه ای غنی و منحصر به فرد را با هزینه کم ارائه کرده است.

همان طور که مورد دبی نشان می دهد، همسویی سه پیشنهاد استراتژی، هم افزایی های تقویت کننده ای ایجاد می کند. دبی با پیشنهاد ارزان قیمت و ارزش متمایز متقاعد کننده، کسب و کارهای خارجی را جذب کرده و در خدمت به آنها راه های جدید و سودآوری برای کسب درآمد پیدا کرده است. و از آن جایی که ارزش و پیشنهادات مردمی آن تعداد زیادی از خارجی ها را به خود جلب کرده است، دبی توانسته محیطی جهانی ایجاد کند که به خودی خود یک مقصد و اقامتگاه جذاب برای تعطیلات به شمار می رود. در نهایت پیشنهاد سود به دبی این امکان را می‌دهد که سربار دولت را کاهش دهد و از درآمدهای تجاری خود برای سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکارها استفاده کند، در نتیجه به سرمایه‌گذاران خارجی دلیل بیشتری برای رفتن به آن جا داده و به شهروندان خود کیفیت زندگی ارائه می‌دهد که اجدادشان تصورش را هم نمی‌کردند. البته این هم افزایی ها را می توان با یک شوک خارجی مانند بحران مالی جهانی امروز تضعیف کرد. اما اگر و زمانی که دبی موفق به گذر موفق از رکود شود، دوباره قدرت خواهند گرفت.

هم ترازی استراتژی اقیانوس آبی نه تنها برای دولت ها، بلکه برای شرکت ها و سازمان های غیرانتفاعی نیز اعمال می شود.

وقتی استراتژی هماهنگ نیست.

تحقیقات ما نشان می‌دهد که شکست در همسویی سه گزاره (پیشنهاد) استراتژی، دلیل اصلی شکست بسیاری از نوآوری‌های بازارساز برای تبدیل شدن به کسب‌وکارهای پایدار است. به ارائه دهنده موسیقی آنلاین Napster فکر کنید. این شرکت که در سال 1999 تأسیس شد، بیش از 80 میلیون کاربر ثبت شده را با ارزش پیشنهادی خود جذب کرده بود: نرم افزار ساده و با استفاده آسان که امکان فهرست بندی، جستجو و به اشتراک گذاری آزادانه فایل های موسیقی در رایانه های سراسر جهان را فراهم می کرد. با این حال در عرض یک سال، Napster تحت محاصره قرار گرفت.

شرکت‌های ضبط که نگران این بودند که اشتراک رایگان موسیقی، فروش آن‌ها را از بین ببرد، به سراغ Napster رفتند تا مدلی برای تقسیم درآمد ایجاد کنند که به نفع هر دو طرف باشد. اما هیجان ناشی از رشد چشمگیر آن، نپستر را از درک این موضوع که به پیشنهاد مردمی برای این حوزه حساس نیاز دارد، باز داشت. Napster به جای تلاش برای ایجاد یک ترتیب برد-برد با برچسب ها، ستیزه جویانه اعلام کرد که با یا بدون حمایت صنعت پیشرفت خواهد کرد. اما تاریخ حکایت کرد: Napster مجبور شد در زیر رگباری از پرونده‌های نقض حق نسخه‌برداری تعطیل شود، قبل از این که یک پیشنهاد سود برای بهره‌مندی از پایگاه عظیم کاربران خود ایجاد کند. بدون سه پیشنهاد استراتژی همسو، نوآوری بازارساز Napster نتوانست موفقیت تجاری را به همراه داشته باشد.

اقدامات Napster را با اپل مقایسه کنید، که فروشگاه موسیقی iTunes را در سال 2003 راه اندازی کرد و در عرض پنج سال به فروشنده موسیقی شماره یک در آمریکا تبدیل شد. آیتونز نیز مانند Napster پیشنهاد ارزش قانع‌کننده‌ای ارائه کرد: فروشگاه آنلاین موسیقی آن به خریداران اجازه می‌داد آزادانه بیش از 200000 آهنگ از جمله آهنگ‌های اختصاصی را مرور کنند، به نمونه‌های 30 ثانیه‌ای گوش دهند و یک آهنگ را به قیمت 99 سنت یا یک آلبوم کامل را با قیمت 9.99 دلار دانلود کنند. علاوه بر این، iTunes کیفیت صدای بالا را به همراه عملکردهای ناوبری، جستجو و مرور بصری تضمین می کند.

اما اپل به همین جا بسنده نکرد. این یک پیشنهاد جذاب از مردم برای پنج شرکت بزرگ موسیقی ایجاد کرد. از همان ابتدا، اپل با اطمینان از دانلود موسیقی با حفاظت از حق چاپ مناسب و پرداخت 65 سنت به شرکت های موسیقی برای هر آهنگ دانلود شده، حمایت BMG، EMI Group، Sony، Universal Music Group و Warner Bros. Records را به دست آورد. و از آن جایی که iTunes نه تنها برای هر آهنگ دانلود شده درآمد کسب می‌کند، بلکه باعث فروش آی‌پاد محبوب اپل نیز می‌شود، چرخه سودآوری را در این دو پلتفرم ایجاد کرد. همسویی ارزش، سود و پیشنهادات افراد iTunes نه تنها آغازگر دوره جدیدی از موسیقی است، بلکه تقلید آن به اندازه‌ای سخت است که تا به امروز هیچ فروشگاه آنلاین موسیقی آنلاین دیگری نتوانسته است جایگاهی محکم در این صنعت ایجاد کند.

داستان Napster/iTunes بسیار رایج است. اگرچه نوآوری هایی با هدف ایجاد بازارهای جدید به وضوح اهمیت استراتژیک برای رشد سودآور سازمان دارند، همه ما می دانیم که بسیاری از آنها فقط به موفقیت موقت یا شکست کامل منجر می شوند. فقط این سوال را از خود بپرسید: کدام شرکت پیشگام یا ایجاد کننده ضبط ویدئو بوده است؟ وقتی این سوال را از دانشجویان MBA و مدیران اجرایی می‌پرسیم، پاسخ تقریباً همیشه سونی یا JVC است. وقتی می‌پرسیم کدام شرکت برای اولین بار کامپیوتر شخصی را توسعه داده است، پاسخ تقریباً همیشه IBM یا Apple است. اینها البته پاسخ های اشتباهی هستند. ضبط کننده ویدئو توسط شرکتی به نام Ampex ساخته شده است. رایانه شخصی توسط شرکتی به نام MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems) ساخته شده است. ما اپل، آی‌بی‌ام، سونی و جی‌وی‌سی را به خاطر می‌آوریم زیرا آنها اولین کسانی بودند که به همسویی استراتژی و موفقیت تجاری دست یافتند و برندهای خود را در آن فضای بازار تثبیت کردند. در 20 سال آینده، از چه شرکتی به عنوان پیشگام موسیقی آنلاین یاد خواهیم کرد، اپل یا ناپستر؟

درس کلیدی در این جا این است که مدیران نباید در مورد نوآوری به خودی خود خیلی هیجان زده شوند. تازه شروع است. تفاوت واقعی بین موفقیت و شکست، همسویی استراتژی است. تا زمانی که مدیران این درس را یاد نگیرند، میلیاردها دلار هم چنان برای نوآوری‌های بازارساز که شکست می‌خورند هدر می‌رود.

چالش رهبری

با افزایش تعداد کسب و کارها، دولت ها و سازمان های غیرانتفاعی که با شرایط محیطی و ساختاری نامطلوب مواجه هستند، رهبران دیگر نمی توانند از رویه متداول که اجازه می دهند ساختار، استراتژی را در همه شرایط ایجاد کند، پیروی کنند. چالش‌های اقتصادی که امروزه سازمان‌ها با آن مواجه هستند، تنها بر اهمیت درک این که چگونه استراتژی می‌تواند ساختار را شکل دهد، تأکید می‌کند. با این حال این بدان معنا نیست که رویکرد ساختارگرایانه دیگر موضوعیت ندارد. هر شرکتی را با چندین کسب و کار در نظر بگیرید. واحدهای تجاری مختلف با شرایط ساختاری متفاوتی با منابع و قابلیت‌های متفاوت روبرو هستند و دارای ذهنیت‌های استراتژیک متفاوتی هستند. رویکرد ساختارگرایانه برای برخی واحدها مناسب تر است، در حالی که رویکرد بازسازی گرایانه برای برخی دیگر مناسب تر خواهد بود. مفروضات و نظریه های دو مکتب استراتژی متمایز هستند و هیچ کدام برای مقابله با شرایط متنوع و متغیر ساختاری و تجاری که سازمان ها امروز و آینده با آن مواجه هستند کافی نیست. بنابراین چالش پیش روی رهبران این است که اطمینان حاصل کنند که یک بحث قوی در مورد این که رویکرد استراتژیک مناسب برای هر کسب و کار باید چه باشد و سپس وارد شدن به روح چارچوب برای توسعه استراتژی مناسب برای آن واحد، خواه ساختارگرا با مدل استراتژی رقابتی یا یک مدل استراتژی بازسازی‌گرایانه اقیانوس آبی باشد. 

آیا شما و سازمان تان برای این چالش آمادگی دارید؟

منبع: Business Harvard Review