کسب و کارهای نوپا چگونه شکل می گیرند؟ (قسمت دوم)
گزیده کتاب از صفر به یک
نوشته پیتر تیل
آیا موفقیت، محصول شانس است یا مهارت؟
جک دورسی، هم بنیان گذار توئیتر و بنیان گذار اسکوئر برای دو میلیون دنبال کننده خود این توئیت را فرستاد: «موفقیت هرگز تصادفی نیست.»
هر شرکتی در یک شرایط منحصر به فرد شکل گرفته و فقط یک بار کار خود را شروع می کند و دکمه شروع مجدد ندارد.
روالد آموندسن اولین کاشفی که به قطب شمال رسید، می نویسد: «پیروزی در انتظار کسی است که همه چیز را مهیا کرده است، مردم به این شانس می گویند.»
آیا می توانید آینده خود را کنترل کنید؟
نگرش نامشخص به آینده، گویای ناکارآمدی دنیای امروز ما است. کسی که آینده را مشخص می داند به جای رفتن به دنبال چیزهای معمولی فراوان که می تواند او را همه کاره جلوه دهد، بهترین کار را مشخص کرده و فقط به آن یک کار می پردازد.
افراد خوش بین از آینده استقبال می کنند و بدبین ها از آن واهمه دارند.
برای خوش بینی که آینده را مشخص می داند، آینده بهتر از زمان حال است. البته به شرط این که برای بهتر شدن آن برنامه ای داشته باشید و برای تحقق آینده ای بهتر سخت کار کنید.
از نظر فرد خوش بینی که آینده را نامشخص می داند، آینده بهتر خواهد بود. اما او نمی داند این بهتر بودن دقیقاً چگونه است، بنابراین برنامه خاصی برای آینده ندارد. وی انتظار سودآوری از آینده را دارد ولی دلیلی نمی بیند برای این سودآوری طرح مشخصی داشته باشد. خوش بین هایی که آینده را نامشخص می دانند به جای چند سال کار برای تولید محصولی جدید، محصولات موجود را تغییر می دهند.
فقط در یک آینده مشخص است که پول وسیله ای برای نیل به یک هدف و نه خود هدف است.
همواره در دنیایی که افراد آینده را معلول رویدادهای تصادفی می دانند، هر کسب و کاری با طرح مشخص خوب دست کم گرفته می شود.
رد پای پول را دنبال کنید.
هیچ گاه رشد نمایی را دست کم نگیرید. رشد نمایی، قانون اصلی هستی است و چون معادله نمایی، توزیع به شدت نامساوی را توصیف می کند به قانون توانی معروف شده است.
با آن که قانون توانی، دنیای پیرامون مان را به خوبی تشریح می کند باعث تعجب است که افراد زیادی متوجه آن نیستند. ما در دنیایی معمولی زندگی نمی کنیم بلکه بر زندگی مان قانون توانی حاکم است.
بازگشت سرمایه در همه جا از توزیع نرمال تبعیت نمی کند بلکه تابع توزیع توانی است. یعنی تعداد اندکی از شرکت ها از سایرین سبقت می گیرند.
به دلیل حاکمیت قانون توانی به جهان هستی، بسیار مهم است که چه کاری انجام می دهید. توجه تان باید فقط به کاری باشد که در آن شایستگی دارید ولی قبل از آن باید در این باره که آیا این کار در آینده ارزش آفرین است یا خیر خوب فکر کنید.
این در دنیای کسب و کار به این معنا است که حتی اگر از لیاقت و شایستگی فوق العاده ای برخوردار باشید، مجبور به بنیان گذاری شرکتی برای خود نیستید.
اگر شرکت خود را راه اندازی می کنید، برای اداره درست آن باید قانون توانی را آویزه گوش تان کیند. همواره چیزهای مهم، مفرد هستند.
خود زمان و فرایند تصمیم گیری هم تابع قانون توانی است و اهمیت برخی از لحظات از برخی دیگر بیشتر است.
یادتان باشد چیزی که بیشترین اهمیت را دارد، کمتر ملموس بوده و حتی شاید یک راز باشد.
اسرار
«چه ایده ارزشمندی در دنیای کسب و کار هنوز به منصه ظهور نرسیده است؟»
هر پاسخ صحیحی به این پرسش یک راز است: چیزی مهم و ناشناخته، ایده ای که انجام شدنی ولی دشوار است.
اگر اسرار باقی مانده در جهان بسیار است، چه بسا تعداد شرکت هایی که جهان را تغییر می دهند و باید راه اندازی شوند هم زیاد است.
فقط با باور به وجود اسرار و جستجوی برای آنها است که می توان ورای خدمات مرسوم به فرصت های پنهانی دست یافت که از پیش چشمان مان پنهان هستند.
بهترین جا برای پیدا کردن اسرار جایی است که در آن کس دیگری به دنبال آن نمی گردد.
کارآفرینان خوب می دانند هر کسب و کار بزرگی پیرامون رازی بنا می شود که از دید دیگران پنهان نگه داشته شود.
هر شرکت بزرگی توطئه ای برای تغییر دنیا است و وقتی اسرارتان را با کسی در میان می گذارید، شنونده به هم دست تان در این توطئه تبدیل می شود.
بنیان ها
هر شرکت باارزشی، منحصربه فرد است. ولی در هر کسب و کاری از همان آغاز کارهایی باید درست انجام شود. به عنوان یک قانون طلایی می توان گفت: «شرکت نوپایی که بنیانش معیوب است، قابل اصلاح نیست.»
شروع کار همواره خاص بوده و با هر آن چه در مراحل بعدی مطرح می شود، از نظر کیفی متفاوت است.
شرکت ها از این نظر شبیه کشورها هستند، تغییر تصمیمات بدی که در اول کار می گیرید مثل انتخاب شریک یا کارکنان نامناسب، بسیار دشوار خواهد بود.
گاه این اشتباهات حتی قبل از این که کسی برای اصلاح آنها اقدام کند به بحران هایی ختم می شود که ورشکستگی را به دنبال دارد.
به عنوان بنیان گذار وظیفه دارید اولین گام ها را درست بردارید، چون نمی توانید شرکت ارزشمندی را روی بنیان های سست بنا کنید.
1- هم بنیان گذارها
اولین و مهم ترین تصمیم این است که با چه کسی کار را شروع می کنید.
انتخاب یک هم بنیان گذار درست، مثل ازدواج و ناموفق بودن در آن مانند طلاق است. در ابندای هر رابطه خوش بینی حاکم بوده و تفکر جدی درباره تضاد و اختلافات محتمل، غیررمانتیک است و طرفین در این مرحله بد به دل خود راه نمی دهند. ولی اگر بین بنیان گذاران اختلافات لاینحلی شکل بگیرد، این شرکت است که قربانی می شود.
بنیان گذاران قبل از شریک شدن و راه اندازی شرکت باید از روحیات و اخلاقیات هم شناخت داشته باشند. در غیر این صورت موفقیت شان را به بخت و اقبال واگذار کرده اند.
2- مالکیت، اختیار و کنترل
این فقط بنیان گذاران نیستند که باید با هم کنار بیایند، تمام افراد داخل شرکت باید با هم خوب کنار بیایند. بدون یک تیم خوب، حرکت از صفر به یک خیلی دشوار است.
برای داشتن یک شرکت خوب، به افراد مناسبی نیاز دارید که با هم کنار بیایند ولی در عین حال به ساختاری هم نیاز دارید که به افراد کمک کند برای مدت زیادی با هم هماهنگ بمانند.
برای پیش بینی منابع عدم هماهنگی محتمل در هر شرکتی باید بین سه مفهوم تمایز قائل شد:
مالکیت: به لحاظ قانونی چه کسانی مالک سهام شرکت هستند؟
اختیار: چه کسانی کارهای روزمره شرکت را مدیریت می کنند؟
کنترل: چه کسانی به طور رسمی کارهای شرکت را کنترل می کنند؟
شرکت های نوپا برخلاف شرکت های بسیار بزرگ در مراحل اولیه کار آن قدر کوچک هستند که بنیان گذاران هم مالکیت و هم اختیار آن را در دست دراند.
در یک شرکت نوپا بذر بیشتر تعارضات بین مالکیت و کنترل جوانه می زند. یعنی بین بنیان گذاران و سرمایه گذاران در هیئت مدیره احتمال تعارض به مرور زمان و به موازات واگرایی منافع افزایش می یابد.
تعداد اعضای هیأت مدیره هر چه کمتر باشد بهتر است. هر چه هیئت مدیره کوچک تر باشد، برقراری ارتباط بین اعضا، رسیدن به اجماع و اعمال نظارت مؤثر آسان تر است.
البته همین مؤثر بودن به این معنا است که هیئت مدیره کوچک در هر تعارضی می تواند قدرتمندانه با مدیریت مخالفت کند.
به همین دلیل انتخاب خردمندانه اهمیت دارد؛ تک تک اعضای هیئت مدیره اهمیت دارند. حتی اگر یکی از اعضای هیئت مدیره مسأله ساز باشد برای تان مشکل خواهد بود و شاید آینده شرکت تان را به باد بدهد.
هیئت مدیره سه نفری ایده آل است. تعداد اعضای هیئت مدیره هرگز نباید از پنج نفر تجاوز کند مگر این که شرکت سهامی عام باشد.
3- همراه یا غیرهمراه
به عنوان یک قاعده هر کس با شرکت همکاری دارد، لازم است به صورت تمام وقت باشد. گاهی مجبورید این قاعده را زیرپا بگذارید. به عنوان مثال استخدام وکیل یا حسابدار پاره وقت منطقی است.
هر چند هر کس که حق دریافت پاداش در قالب سهام یا دریافت حقوق ثابت از شرکت را نداشته باشد از اساس با شرکت ناهماهنگ است.
آنها به دنبال منافع کوتاه مدت هستند پس طبیعی است به شما برای خلق منافع بلندمدت کمک نکنند. به همین دلیل است که استخدام مشاور نتیجه ای ندارد.
4- نقدینگی، پادشاه نیست.
برای داشتن تعهد و مسئولیت پذیری کامل کارکنان باید آنها را به لحاظ مالی به اندازه کافی تأمین کنید. هر چقدر شرکتی دستمزد کمتری به مدیرعامل خود پرداخت کند عملکرد آن شرکت بهتر می شود.
حقوق و مزایای بالا مدیر عامل را تشویق می کند به جای این که با پشتکار همراه دیگران برای کشف و حل مشکلات همکاری کند، از وضع موجود شرکت و دستمزد بالای خود دفاع نماید.
دریافتی کم مدیرعامل خود می تواند معیاری برای پرداخت سایرین نیز باشد. اگر مدیرعاملی با دریافت پایین ترین حقوق نتواند سرمشقی برای سایرین باشد، با دریافت بالاترین حقوق سرمشق می شود. مادامی که این رقم به نسبت کم باشد، یک سقف مؤثر در میزان حقوق و دستمزد خواهد بود.
5- صاحبان منافع
شرکت های نوپا نیازی به پرداخت حقوق بالا ندارند چون راهکار بهتری را می توانند پیشنهاد دهند: دادن بخشی از مالکیت شرکت. دادن سهام نوعی دستمزد است که می تواند در راستای ارزش آفرینی، آینده افراد را به طور مؤثر متمرکز نماید.
هر چند برای این که دادن سهام به جای تعارض، تعهد خلق کند باید در تخصیص سهام به کارکنان دقت زیادی کنید. اختصاص سهم مساوی به هر نفر همواره کار اشتباهی است. هر فرد استعداد و مسئولیت های متفاوت و همچنین هزینه فرصت های از دست رفته متفاوتی دارد.
با مرور زمان و پیوستن افراد بیشتری به شرکت، این مسأله حتی حادتر هم می شود. کارکنانی که در ابتدای کار به شرکت پیوسته اند، بیشترین سهام عایدشان می شود، چون بیشتر خطر کرده اند. ولی گاه کارکنانی که در ادامه به شرکت می پیوندند برای موفقیت شرکت حیاتی ترند.
رعایت عدالت محض هنگام توزیع مالکیت غیرممکن است، از این رو بنیان گذاران باید سعی کنند حتی الامکان جزییات کار را مخفی نگاه دارند.
برخی افراد به دریافت سهام هیچ علاقه ای ندارند. سهام به نقدینگی پول نقد نیست و به شرایط یک شرکت خاص پیوند خورده است و اگر این شرکت موفق نشود ارزشی نخواهد داشت.
درست به دلیل همین محدودیت ها است که سهام ابزاری قدرتمند است. هر کس مالکیت بخشی از سهام شرکت تان را به دریافت وجه نقد ترجیح دهد، نگاه بلندمدت و تعهدش به افزایش ارزش شرکت تان در آینده را نشان داده است.
سهام نمی تواند مشوق کاملی باشد ولی برای بنیان گذار شرکت بهترین روش برای هماهنگ کردن افراد در راستای اهداف کلی است.
6- تداوم بنیان گذاری
کسی که سرگرم متولد شدن نیست، مشغول مردن است. پس تولد در یک لحظه اتفاق نمی افتد.
در همان گام های نخست، فرصت وضع قوانینی را دارید که در راستای ارزش آفرینی در آینده، افراد را هماهنگ خواهد کرد.
ارزشمندترین شرکت آن است که همیشه پذیرای نوآوری و ابداع باشد. تا وقتی شرکت چیزهای جدیدی خلق می کند، روند بنیان گذاری ادامه دارد و وقتی دست از خلق و ابداع برمی دارد به پایان می رسد.
می توان لحظه بنیان گذاری کسب و کار را تا همیشه ادامه داد.
ساز و کار مافیا
فرهنگ شرکت از خود شرکت جدا نیست. شرکت فرهنگ ندارد، بلکه هر شرکتی یک فرهنگ است.
شرکت نوپا گروهی از افراد با رسالتی مشترک است و یک فرهنگ خوب فقط تلاش این گروه برای تحقق این رسالت محسوب می شود.
استخدام مهارتی اساسی در هر شرکتی است و هرگز نباید برون سپاری شود. به افرادی نیاز دارید که نه تنها رزومه ای قوی دارند، بلکه پس از استخدام توانایی همکاری تنگاتنگ با همکاران دیگر را هم دارند.
چهار یا پنج نفر اول باید با سهام زیاد یا مسئولیت های کلیدی جذب شرکت شوند. مهم تر از جذب همکاران اولیه، پاسخ تان به این پرسش است که چرا باید بیستمین نفر به شرکت تان بپیوندد؟
باید بتوانید افراد را متقاعد کنید که کار در این شرکت فرصتی منحصر به فرد برای وی محسوب می شود.
مهم تر از هر چیز خودتان را درگیر جنگ مزایای رفاهی بیشتر نکنید. هر کسی که تحت تأثیر خدمات خشک شویی رایگان یا داشتن روز تعطیل برای مراقبت از حیوانات خانگی قرار می گیرد، عضو چندان خوبی برای گروه تان نخواهد بود.
وعده چیزی را بدهید که دیگران از عهده آن برنمی آیند؛ فرصت انجام کاری بی بدیل درباره مشکلی منحصربه فرد با همکاری افراد بزرگ.
وقتی افراد به شرکت تان نگاه می کنند، همه کارکنان تان باید به طرزی مشابه از بقیه متفاوت باشند. قبیله ای با تفکر مشابه که تمام توان خود را وقف رسالت شرکت می کنند.
شرکت های نوپا باید نخستین کارکنان خود را به لحاظ شخصیتی تا جای ممکن مشابه انتخاب کنند. این شرکت ها منابع و تیم های کاری کوچکی دارند. آنها برای بقا باید سریع و مؤثر فعالیت کنند و وقتی همه بینش مشترکی داشته باشند، این کار ساده تر می شود.
هر فرد فقط یک نقش داشته باشد.
در داخل شرکت، هر فردی باید با کارش از بقیه به وضوح متمایز باشد.
وقتی در شرکتی نوپا مسئولیت ها را به کارکنان محول می کنید، می توانید این وظیفه را روند بهینه سازی ساده ای در نظر بگیرید که در آن باید استعدادها را با فعالیت ها به خوبی منطبق نمایید. ولی حتی اگر بتوانید این کار را صددرصد درست انجام دهید ، هر مسئولیتی که محول کنید به زودی به بی راهه می رود.
این اتفاق بخشی به دلیل رشد سریع شرکت های نوپا است که در آن مسئولیت های افراد نمی تواند برای مدتی طولانی ثابت بماند و بخشی به این دلیل است که مسئولیت های محوله فقط به رابطه بین کارکنان و وظایف محدود نمی شود، به رابطه بین کارکنان هم مرتبط است.
تعریف نقش افراد، تضادها را کاهش می دهد. بیشتر کشمکش های داخل شرکت وقتی آغاز می شود که همکاران بر سر مسئولیت های مشابه با هم رقابت می کنند. حذف این رقابت های درون سازمانی روابط بلندمدتی بین کارکنان به وجود می آورد که در نهایت از روابط شغلی هم فراتر می رود.
آرامش داخلی، بقای هر شرکت نوپایی را امکان پذیر می کند. وقتی شرکتی نوپا از هم می پاشد، اغلب داشتن رقبای درنده در یک اکوسیستم رقابتی را عامل شکستش می دانیم، ولی هر شرکتی اکوسیستم داخلی هم دارد و درگیری های جناحی آن را در مقابل تهدیدات بیرونی آسیب پذیر می کند. تعارض داخلی مثل یک بیماری خودایمنی است.
بهترین شرکت های نوپا را می توان فرقه هایی کمتر افراطی در نظر گرفت. بزرگ ترین تفاوت بین آنها این است که بیشتر فرقه ها درباره چیزی مهم راه اشتباه را با تعصب در پیش می گیرند. ولی افرادی که در یک شرکت نوپای موفق کار می کنند درباره چیزهایی که از دید دیگران دور مانده، راه درست را با تعصب پیش می گیرند.
نمی توانید از طریق مشاوران به اسراری که از چشم دیگران دور مانده پی ببرید و اگر شرکت تان بر قوانین حرفه ای گری رایج منطبق نیست نگران نباشید. این که به شما فرقه یا حتی مافیا بگویند بهتر از آن است که خود را اسیر شرکت های مشاوره ای کنید.
ادامه دارد...
منبع: کتاب از صفر به یک، نوشته پیتر تیل و بلیک مسترز، ترجمه بهمن فروزنده، نشر آموخته
Zero To One, Peter Thiel, Blake Masters
