بنیانگذاران مؤثر کسب و کار

شش استراتژی رهبری برای غلبه بر بزرگترین خطر موفقیت یک استارتاپ

نوشته:Josh Yellin ، Martin Gonzalez
Google for Startups

 مقدمه
مسائل مربوط به کارکنان، بزرگترین خطر برای استارتاپ های بنیانگذاری شده است.

بر اساس مطالعه ای که توسط محققان دانشگاه هاروارد، استنفورد و دانشگاه شیکاگو انجام شد، 55 درصد استارتاپ ها به دلیل مشکلات مربوط به کارکنان شکست می خورند.

شش راهکار برای تبدیل شدن به یک مؤسس مؤثرتر کسب و کار:

1- با کارکنان مانند افراد داوطلب رفتار کنید.

بهترین افراد مانند داوطلبان هستند. آنها با اشتیاق برای یک مأموریت سخت و معنادار کار خواهند کرد. این افراد برای خود گزینه هایی دارند. همان طور که ضرب المثل می گوید: «کارکنان مدیران خود را ترک می کنند، نه سازمان شان را.» با درک روانشناسی کارکنان خود، یک انحصار استعداد ایجاد کنید. برای این هدف لازم است نقاط قوت و بزرگترین نقاط کور بالقوه آنها را درک نماییم.

موثرترین بنیانگذاران ...

• کاری می کنند که دیگران احساس کنند دیدگاه یا هدف یکسانی با آنها دارند.

• با الهام بخشیدن به افراد آنها را رهبری می کنند.

• به هر عضو تیم کمک می کنند تا بفهمد که شخصاً با کار سخت برای موفقیت استارتاپ، چه چیزی به دست می آورد.

با درک این که چه چیزی بهترین افراد را جذب می کند و به آنها برای برتری انگیزه می دهد، یک انحصار استعداد ایجاد کنید.

• استعدادهای خوب به سمت یک مأموریت سخت و معنادار کشیده می شوند.ب هترین افراد می خواهند روی مشکلات سختی که مهم هستند کار کنند.

• کار بزرگ نتیجه تلاش اختیاری است. بهره وری زمانی ایجاد می شود که افراد با اشتیاق کار کنند و به آنها فضایی داده شود تا اهداف خود را دنبال نمایند.

• پرداخت حقوق به یک فرد، رفتار بد با وی را توجیه نمی کند. مطلقاً هیچ بهانه‌ای برای بی‌احترامی یا بی‌صداقتی وجود ندارد.

  ● افراد قوی گزینه های خوبی هم پیش رو دارند. آنها محتاج کار کردن برای شما نیستند. افراد مدیران خود را ترک می کنند، نه سازمان ها را.
  
  

"کاری را انجام دهید که اکثر مردم فکر می کنند سخت است. وقتی به کسی می گویید که چه کاری را شروع می کنید، واکنش او باید این باشد: «آیا مطمئن هستید که می خواهید این کار را انجام دهید؟ این خیلی سخت است.» اگر انجام کار آسانی را در پیش بگیرید، پنج شرکت دیگر نیز دو ماه بعد همین کار را انجام خواهند داد. اما اگر کاری را امتحان کنید که در ابتدا دشوار است، به محض این که از پس آن چالش‌های اولیه برآیید، همه چیز آسان‌تر می‌شود. رقابت کمتر خواهد بود، زیرا همه فکر می کردند که خیلی سخت است. هم چنین در این حالت استخدام افراد قوی آسان تر خواهد بود، زیرا افراد قوی، انجام کارهای سخت را دوست دارند."

دیوید ولز (بنیانگذار Nubank، بزرگترین بانک فناوری مالی در آمریکای لاتین)

2- تیم ها را از پراکندگی و حواس پرتی به دور نگه دارید. 

در حالی که حواس بنیانگذاران معمولاً با ایده‌های جدید پرت می‌شود، بهترین‌ها آنهایی هستند که تمرکز و وضوح ایجاد می‌کنند. اهداف و اولویت‌های واضحی را برای ایجاد انگیزه برای تیم خود تعیین کنید، که در نتیجه باعث تقویت عملکرد و روحیه بهتر می‌شود.

به نظر می‌رسد که بیشتر بنیانگذاران مؤثر…

• وقت خود را روی چیزی سرمایه گذاری می کنند که واقعاً باعث موفقیت کسب و کار می شود.

• تمرکز تیم را بر روی تحویل‌ها و اهداف اولویت دار نگه می دارند.
  

ایجاد حرکت مثبت برای شکل دهی تیمی که کار شگفت انگیزی انجام می دهد، نیاز به مهندسی دارد:

• از اهداف هیجان انگیز، سخت و معنادار الهام می گیرد. (95% از بنیانگذاران مؤثر)

• تمرکز تیم را روی اولویت‌ها نگه می‌دارد. (93% از بنیانگذاران مؤثر)

• به وضوح انتظارات را بیان می کند. (86% از بنیانگذاران مؤثر)

• از طریق تیم به نتایج باکیفیت می‌رسد. (95% از بنیانگذاران مؤثر)

"ما برنامه خود را در ژانویه 2015 با 40-50 کارمند راه اندازی کردیم. اکنون بیش از 3000 نفر داریم. دانش نحوه مقیاس بندی وجود نداشت و در نتیجه اشتباهات زیادی مرتکب شدیم. یکی از زمینه‌های مشکل‌ساز، برقراری ارتباط با مأموریت و اولویت‌های اصلی شرکت بود. وقتی 100 کارمند داشتیم باید این کار را می کردیم. در حال حاضر ایجاد تمرکز برای 100 نفر  یک چالش است ولی هزاران نفر در کشورهای مختلف داریم."

کوین الوی (یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل Gojek، یکی از بزرگترین پلتفرم های درخواستی و چند سرویس جنوب شرقی آسیا)

(Go Figure توسط پادکست GOJEK، منتشر شده در 29 آوریل 2019)

3- عدالت بین فردی را حفظ نمایید.

انتظارات نقض شده، منبع اصلی درگیری هستند. مؤثرترین بنیانگذاران آشکارا درباره آن چه از یکدیگر انتظار دارند، بحث و مستندسازی می کنند و دائماً برابری بین فردی را بررسی می کنند، آیا همه مؤسسین احساس می کنند که انتظارات منصفانه است؟

عدم تقارن انتظارات منجر به از هم گسیختگی در تیم مؤسس می شود:

• بنیانگذار تعریفی مینیمالیستی از نقش رهبری خود دارد.

• انتظارات ضمنی و بزرگتری توسط تیم مؤسس در نظر گرفته شده است.

• بنیانگذار به ناچار انتظارات ضمنی را برآورده نمی کند.

• بنیانگذاران احساس نمی کنند که مشارکت منصفانه است.

"به راحتی می توان در مورد دانش، مهارت ها و تعهد بنیانگذار خود فرضیاتی ایجاد کرد. یک مؤسس غیر فنی اغلب تصور می کند که مؤسس فنی همه چیز را در مورد چگونگی ساخت محصول می داند. به راحتی می توان فرض کرد که بنیانگذار کسب و کار می داند چگونه به تمام منابعی که کسب و کار نیاز دارد دسترسی داشته باشد. کشف و بحث در مورد انتظارات مان برای ما بسیار مفید بود، سپس یکی یکی آنها را تأیید یا کنار گذاشتیم."

فولاک اوودونی (بنیانگذار Emergency Response Africa، یک شرکت فناوری مراقبت های بهداشتی که در حال تغییر نحوه مدیریت فوریت های پزشکی در آفریقا است.)

مرتباً «برابری بین فردی» تیم مؤسس خود را بررسی کنید.

برابری بین فردی را با پرسیدن از خود و سایر بنیانگذاران بررسی کنید:

• در مقایسه با آن چه که هم بنیانگذارانم به من کمک می‌کنند، چقدر از آن چه مشارکت می‌کنم راضی هستم؟

• در مقایسه با آن چه هم بنیانگذارانم دریافت می کنند، چقدر از آن چه دریافت می کنم راضی هستم؟

• به نظر من در کل چقدر این مشارکت منصفانه است؟

4- مدیریت های خُرد غیرضروری را به حداقل برسانید.

در حالی که داده‌ها نشان می‌دهند که مدیریت خُرد می‌تواند در موقعیت‌های خاص مفید باشد، هدف مؤثرترین رهبران، واگذاری کار به منظور افزایش مقیاس خود و کسب‌وکارشان است. داده های ما نشان می دهد که مدیریت خُرد می تواند یک نقص مهلک برای مدیران عامل باشد.

برخی موقعیت ها نیازمند مدیریت خُرد هستند، اما نه همه موقعیت ها:

تمرکز بر...
- مدیریت خرد: جزئیات کار

- مدیریت کلان: اهداف با تصویر بزرگ

 

انجام کار از طریق ...

- مدیریت خرد: مشاهده و جهت گیری نزدیک، حین حل مسأله 

- مدیرت کلان: استقلال و اعتماد به تیم و در صورت نیاز جلب حمایت

بهترین زمان برای به کارگیری ...

- مدیریت خرد: تیم‌های جدیدی که نیاز به راهنمایی اولیه، اهداف مبهم، هماهنگی بالا یا کارهای پرمخاطره دارند.

- مدیریت کلان: تیم‌هایی با توانایی بالا، اهداف و معیارهای واضح، کار دوره‌ای یا با متغیر کم

زمان استفاده نادرست ...

- تیم ها احساس محدودیت می کنند و برای حل چالش ها به مدیر وابسته هستند که اغلب منجر به کاهش روحیه می شود

- تیم‌ها احساس بی‌جهت بودن کرده و درگیری‌های بین افراد هم سطح،  حل‌نشده باقی می‌ماند و روحیه نیز کاهش پیدا می کند.

"وقتی متوجه شدید که اغلب اوقات مدیریت خرد دارید، سعی کنید آن زمان را صرف اشتراک گذاری تصویر بزرگ کنید. وقتی آنها واقعاً درک می کنند که کارشان چگونه است، تصمیمات بهتری می گیرند و مدیریت خرد کمتر ضروری می شود."

کاسیا دورسی (موسس، Yosh.AI، یک پلت فرم صوتی تجارت مکالمه مستقر در ورشو، لهستان)

آیا باید یک پروژه را به صورت خُرد مدیریت کنید؟ ابتدا این لیست را بررسی کنید:

آیا مشخص است که کدام اهداف را دنبال کنید؟

- اطمینان داریم که معیارهای درستی داریم. (اگر ارزیابی می کنید که آنها بیشتر به این سمت گرایش دارند، به تیم اجازه مدیریت خود را بدهید.)

- در مورد معیارهای موفقیت نامشخص، یادگیری لازم است. (اگر ارزیابی می کنید که تیم خود بیشتر به این سمت متمایل است، دقیق تر مدیریت کنید.)

 کار تیم چقدر به هم وابسته است؟

- کار بسیار مدولار، تکراری، مستقل است. (اگر ارزیابی می کنید که آنها بیشتر به این سمت گرایش دارند، به تیم اجازه مدیریت خود را بدهید.)

- همکاری مورد نیاز بالاست. (اگر ارزیابی می کنید که تیم خود بیشتر به این سمت متمایل است، دقیق تر مدیریت کنید.)

تیم چقدر توانایی تصمیم گیری خوب و عملکرد مستقل را دارد؟

- بسیار ماهر با قضاوت خوب (اگر ارزیابی می کنید که آنها بیشتر به این سمت گرایش دارند، به تیم اجازه مدیریت خود را بدهید.)

- تازه کار، بدون سابقه کار در قضاوت خوب (اگر ارزیابی می کنید که تیم خود بیشتر به این سمت متمایل است، دقیق تر مدیریت کنید.)

چقدر برای حل تعارضات بین هم تیمی ها اعتماد وجود دارد؟

- تقريبا هيچ تشديدي مطرح نشده است. (اگر ارزیابی می کنید که آنها بیشتر به این سمت گرایش دارند، به تیم اجازه مدیریت خود را بدهید.)

- تشدید و بن بست های مکرر. (اگر ارزیابی می کنید که تیم خود بیشتر به این سمت متمایل است، دقیق تر مدیریت کنید.)

پراکندگی این تیم از نظر جغرافیایی چقدر است؟

- همه تیم در یک منطقه یا محل هستند. (اگر ارزیابی می کنید که آنها بیشتر به این سمت گرایش دارند، به تیم اجازه مدیریت خود را بدهید.)

- تیم در چندین سایت یا منطقه زمانی مستقر هستند. (اگر ارزیابی می کنید که تیم خود بیشتر به این سمت متمایل است، دقیق تر مدیریت کنید.)

چقدر فشار ضرب الاجل وجود دارد که نیاز به تصمیم گیری سریع دارد؟

- بالا، با چرخه های انتشار مکرر (به عنوان مثال، نرم افزار مصرف کننده) (اگر ارزیابی می کنید که آنها بیشتر به این سمت گرایش دارند، به تیم اجازه مدیریت خود را بدهید.)

- فوق العاده، با چرخه های انتشار یک بار در سال (به عنوان مثال، سخت افزار یا سازمانی) (اگر ارزیابی می کنید که تیم خود بیشتر به این سمت متمایل است، دقیق تر مدیریت کنید.)

محصول/ویژگی/پروژه چقدر حیاتی است؟  

- این نکته در انتخاب روش مدیریت (خرد یا کلان) ملاک نیست.

4- از تضاد ایده ها استقبال نمایید.

شما خواهان تضاد ایده ها هستید، نه شخصیت ها. داده‌های ما نشان می‌دهد که بنیان‌گذاران اختصاص فرصتی به تیم‌ها برای بیان نظرات خود را کم ارزش می‌دانند، در حالی که کارمندان برای آن ارزش زیادی قائل هستند. گفتگوهای تیمی باز را زود و اغلب تشویق کنید.

از داده های به دست آمده دریافتیم که بنیانگذاران مؤثر به طور مداوم از اختلاف نظرها استقبال می نمایند:

- برای دیدگاه های دیگران ارزش قائل است، حتی اگر با دیدگاه خودش متفاوت باشند.
- دیگران را به ابراز مخالفت دعوت می کند.

"مناظره. جر و بحث. وارد آن شوید. بهترین نتایج از مشاجره پرشور، سازنده و مثبت حاصل می شود. تشویقش کن حتی مجبورش کن اما بدانید که این نیاز به پایه ای از اعتماد، صداقت و احترام دارد. اگر آن را نداشته باشید، فقط مشاجره خالص خواهید داشت، و این خوب نیست."

آنیل صبهاروال (معاون مدیریت محصول و بنیانگذار Google Photos، نهمین (و جدیدترین) محصول میلیارد کاربر گوگل)

اگرچه ممکن است همیشه چنین احساسی وجود نداشته باشد، اما اختلاف بین تیم های مختلف در واقع به نتایج موثرتری منجر می شود.
در آزمایشی که توسط محققان دانشکده‌های بازرگانی کلوگ و استنفورد انجام شد، پاسخ‌دهندگان در تیم‌هایی با تنوع اجتماعی و غیرمتنوع قرار گرفتند. در پایان کار از آنها خواسته شد تا پیش بینی کنند که به عنوان یک تیم چقدر خوب عمل کرده اند. گروه‌های دارای تنوع اجتماعی، زمان و تلاش بیشتری برای بحث درباره نظرات و مخالفت‌های خود صرف کردند، اما در نهایت به دستاوردهای عملکردی چشم‌گیری دست یافتند.

بنیانگذارانی که در ابتدا خانواده یا دوستان بودند، اغلب از اختلاف نظر به دلیل هزینه‌ای که برای رابطه به همراه دارد دوری می‌کنند که باعث می‌شود این افراد مشارکت‌های کسب و کاری با حداقل ثبات را داشته باشند...

... در مقایسه با شراکت با آشنایان یا همکاران قبلی، خانواده یا دوستان به احتمال زیاد از گفتگوهای حساس دوری می‌کنند، زیرا خدشه دار شدن رابطه، هزینه بالایی برای آنها دارد که از قضا احتمال وقوع دقیقاً همین اتفاق با این رویکرد بسیار بیشتر می شود.


5- با تخصص همگام باشید.

رهبران باید در مورد هر نقش اطلاعات کافی داشته باشند تا افراد مناسب را استخدام کنند و به توسعه تیم خود کمک نمایند. 93 درصد از مؤثرترین مؤسسان دارای تخصص فنی برای مدیریت مؤثر کار هستند.

داشتن تخصص کافی به رهبران این امکان را می دهد که...

- 93% از مؤسسان مؤثر دارای تخصص فنی (مانند کدنویسی، بستن معاملات فروش، امور مالی) برای مدیریت مؤثر کار هستند.

- فرصت‌ها برای توسعه مهارت‌ها و  حرفه افراد (مانند پروژه‌ها، مربیان، آموزش) را شناسایی می کنند.

- زمان و تلاش خود را برای توسعه مهارت های دیگران سرمایه گذاری می کنند.

"شما باید بفهمید که چگونه می‌خواهید از فناوری جدیدی که در مقابل شما قرار دارد استفاده کنید. شما می توانید از برخی از این تخصص ها استخدام کنید، اما همچنین به عمق فنی نیاز دارید تا بدانید چه کسی را استخدام کنید و چگونه محصول را شکل دهید. به دنبال مربی باشید و با افرادی که روی مشکلات عمیق فنی کار می کنند ملاقات نمایید."

جوول بورکز، (رئیس گوگل برای استارت‌آپ‌های ایالات متحده و بنیانگذار Partpic) (در سال 2016 توسط آمازون خریداری شد)

6- بر شک و تردید غلبه کنید.

در حالی که بیشتر انتظار می رود اعتماد به نفس با گذشت زمان افزایش یابد، داده‌های ما نشان می‌دهد که مؤثرترین بنیان‌گذاران تقریباً به اندازه کم‌تاثیرترین بنیانگذاران، اعتماد به نفس ندارند. یک سیستم پشتیبانی بسازید و بدانید که چگونه برای غلبه بر شک و تردید درخواست کمک کنید.

در حالی که بیشتر بنیانگذاران انتظار دارند که همراه با افزایش تجربه، اعتماد به نفس بیشتری به دست آورند، داده ها نشان می دهد که بنیانگذاران مؤثرتر در واقع اعتماد به نفس کمتری دارند و بیشتر مستعد دلسردی هستند.

این نوع فروتنی یا عدم اعتماد به نفس شخصی به طور گسترده به عنوان «اثر دانینگ-کروگر» مورد مطالعه قرار گرفته است.

"اعتماد به نفس کامل به عنوان جایزه ای تسلی بخش به افراد کم استعداد اعطا می شود."

رابرت هیوز، نویسنده

دلسردی و عدم اعتماد به نفس می‌تواند واقعیت و واکنش‌های ذهنی را به روش‌های مختلفی منحرف کند:

• فاجعه ساز: وقتی به ناامیدی واکنش نامتناسبی نشان می‌دهید، آن را به موضوعی بزرگ‌تر از آن چه لازم است تبدیل می‌کنید.

• تعمیم بیش از حد: وقتی فرض می کنید که این دوره دلسردی آخرین دوره در آینده ای با دلسردی مداوم است.
  

• شخصی سازی بیش از حد: وقتی خودتان را برای همه چیز سرزنش می کنید، حتی موقعیت های خارج از کنترل شما.

• برون سازی بیش از حد: وقتی عوامل خارجی را برای همه چیز سرزنش می کنید، حتی زمانی که شما در نتیجه نهایی نقش داشته اید.
  
  

   بنیانگذاران مؤثر از سه استراتژی مهم برای غلبه بر دلسردی استفاده می کنند:
  

  روی نکات مثبت تمرکز کرده، نقاط ضعف را آشکار نموده و کمک می خواهند.

 

بیشتر بنیانگذاران موثر به نظر می رسند که ...

• در افراد، موقعیت ها و رویدادها بیشتر از موارد منفی، موارد مثبت را می بینند.

• در مورد نقاط قوت و ضعف خود صادق هستند.

• در موقعیت های چالش برانگیز کمک می خواهند.

استارتاپ‌ها مشکلات  واقعی اما قابل حل با سرمایه های انسانی خود دارند.

بنیانگذاران استارتاپ ریسک های زیادی می کنند. ریسک فنی، ریسک بازار، ریسک محصول، ریسک مالی. اما یک ریسک وجود دارد که تحقیقات نشان می‌دهد ممکن است بزرگترین تهدید برای استارتاپ‌های بنیانگذاری شده است.

این ریسک اغلب در ابتدا برای بنیانگذاران، نامرئی محسوب شده اما نگرانی زمانی به طرز دردناکی احساس می شود که خیلی دیر شده است: مشکلات مربوط به کارکنان.

بنیانگذاران اغلب مسائل مربوط به کارکنان را که می تواند استارتاپ ها را بی ثبات کند، دست کم می گیرند.

همانطور که شریک Sequoia Capital و معاون سابق گوگل بیل کوفران زمانی گفت:
"مهندسی آسان است. انسان ها سخت هستند.»

هدف این تحقیق ارائه توصیه های عملی برای بنیانگذاران در تمام مراحل، بر اساس آموخته های استارتاپ های با پتانسیل بالا در سراسر جهان است.

ما امیدواریم از طریق تجزیه و تحلیل عمیق، تحقیقات جامع و هزاران ساعت صرف شده با کارآفرینان در سراسر جهان، نکات عملی و جهانی را در مورد چگونگی شناسایی و اصلاح مشکلات کارکنان که بزرگترین خطر برای موفقیت استارتاپ هستند، ارائه داده باشیم.

منبع: The Effective Founders Project

Seven leadership strategies to overcome the biggest risk to startup success