آینده شرکت های نفتی و پالایشگاهی از منظر ساختاری

پنج ایده که می‌تواند شرکت های نفتی و گازی را برای انطباق با تغییرات فنی و سیاسی محیط کسب و کار کمک کند:

شركت هاي فعال و موفق در حوزه نفت و گاز امروزی در عصر محدودیت منابع و امکانات، ایجاد شده و توسعه یافته اند.

برای دستیابی به منابعی که به سختی یافت می شوند و توسعه آنها دشوار است، سازمان های بزرگ و پیچیده ای با ساختارهای متمرکز و قوی ایجاد شد.

این ساختارها به آن‌ها اجازه داد تا با چالش‌های فنی فوق‌العاده مقابله کنند، ریسک‌های بزرگ سیاسی و عملیاتی را مدیریت کنند و در صورت نیاز، استعدادهای کمیاب را در سراسر جهان شناسایی کرده و آنها را بکار گیرند.

این ساز و کار سازمانی با وجود کاربردی بودن و رشد فزاینده در دهه های ابتدایی، به پیچیدگی های قابل توجهی از جمله افزایش هزینه، بی رونق شدن نوآوری و کاهش سرعت تصمیم گیری در سازمان های بزرگ منجر شد. (شکل 1)

در همان زمان، سازمان های مستقلی مانند BG Group، Devon Energy و EOG Resources به طور چشم گیری در اکتشاف منابع جدید نفتی از طریق روش ها و  فرایندهای نامتعارف و ساختارهای غیر متمرکز موفق شدند، اما هم چنان در تلاش بودند تا عملیات خود را بدون کپی برداری از مدل‌های عملیاتی بوروکراتیک شرکت‌های بزرگ گسترش دهند.

صنعت نفت با سه روند بزرگ تأثیرگذار در حال تغییر می باشد.

این مدل سازمانی با قیمت نفت زیر 50 دلار در هر بشکه دیگر پایدار نیست. اما مهم تر از آن، این که ضروری نیست.

با وجود روندهای اجتماعی، تکنولوژیکی و سیاسی عمده که محیط فعالیت شرکت های نفت و گاز را تغییر داده است ما اکنون در حال وارد شدن به زمان تغییرات بزرگ هستیم.

با این روند به زودی شاهد سه اختلال بالقوه تغییردهنده کسب و کار در صنایع نفت و گاز خواهیم بود که شرکت‌های نفت و گاز باید برای مقابله با آن لازم است به طور اساسی در مدل‌های عملیاتی و ساختارهاي سازمانی خود تجدید نظر کنند:

1-دنیایی از منابع فراوان که منجر به کاهش مداوم قیمت نفت و تمرکز بر هزینه، کارایی و سرعت می شود.

استعداد دیگر کمیاب نیست، توانایی اکتشاف کمتر متمایزکننده است، پروژه های بزرگ تنها راه رشد نیستند و فرصت های بازار ممکن است فقط برای اولین افرادی که در یک حوزه اقتصادی حرکت می کنند، مقرون به صرفه باشد.

در همین حال، مدیریت دارایی‌ها و نوآوری ها و مدیریت انرژی های تجدیدپذیر هر کدام به یک مدل عملیاتی و ساختار سازمانی مجزا نیاز دارند که نمی‌توان آن را با یک هسته مرکزی به ‌طور بهینه و متمرکز اداره کرد. 

2-  پیشرفت های عمیق تکنولوژیکی روش های قدیمی کار را مختل کرده و تغییرات مرحله ای را ممکن می سازد که این موضوع موجب افزایش بهره وری می شود.

مشاغل، از جمله کارهای دانشی با اتوماسیون در مقیاس بزرگ جایگزین می‌شوند و مشاغلی که باقی می‌مانند نیازمند افزایش تعامل انسان و ماشین هستند.

تولید داده به طور تصاعدی به رشد خود ادامه می دهد، زیرا هر قطعه فیزیکی از تجهیزات می بایست با سایر قطعات  در ارتباط باشد. 

این انفجار داده ها همراه با تجزیه و تحلیل های پیشرفته و یادگیری ماشینی برای مهار آن - فرصت هایی را ایجاد می کند که اساساً نیاز است مجددا مشاغل آنالیز و بر روی این که چگونه و کجا کار انجام شود، فکر کنید.

3-تغییرات جمعیتی به این معنا است که کارکنان خواستار تغییر در محیط کار هستند و در مورد نقش شرکت های نفتی و گازی در جامعه ابراز نگرانی می کنند.

نسل هزاره از ابتدای دهه 2020 اکثریت نیروی کار را تشکیل داده اند. و در حال حاضر، صعود خود را به سمت نقش های مدیریتی و  اجرایی آغاز کرده اند.

نسل های قبل معتقدند که فناوری، همکاری، سرعت و مسئولیت پذیری به همراه خواهد داشت.

شرکت‌های نفت و گاز ممکن است به تغییرات عمیق‌تر ساختاری و حاکمیتی نیاز داشته باشند تا بتوانند خواسته‌های معنادار کارکنان خود و مرتبط با مسئولیت اجتماعی را برای جذب نسل بعدی استعدادهای برتر مهندسی و رهبری برآورده کنند.

پنج ایده بزرگ برای صنایع نفت و گاز در آینده

در پاسخ به این چالش ها، پنج ایده بزرگ برای چگونگی سازگاری سازمان ها با شرایط آینده ارائه می شود:

1-چابکی سازمانی

سرعت بی امان تغییر، توانایی انطباق سریع با شرایط در حال تغییر به عبارت دیگر، چابک بودن را در اولویت قرار می دهد.

چابکی سازمانی از ترکیب دو مفهوم متمایز پدید می آید. 

قابلیت های پویا، مانند توانایی تشکیل سریع تیم های با عملکرد متعامل و اولویت بندی مجدد وظایف برای انطباق سریع، و پایداری فرآیندهای با ارزش افزوده اصلی و هنجارهای فرهنگی که انعطاف پذیری، قابلیت اطمینان و کارایی پایدار را فراهم می کند.

در حالی که بسیاری از شرکت‌ها فکر می‌کنند باید بین پویایی و پایداری یکی را انتخاب کنند، تحقیقات ما نشان می‌دهد که سازمان‌های چابک به هر دوی آن‌ها به طور همزمان نیاز دارند.

با این حال، این یک انتقال ساده نیست.

ظاهر و ساختار شرکت های نفتی و گازی چابک با امروز آنها بسیار متفاوت خواهد بود.(شکل 2)

تیم سازی سیال:

تیم‌ها ممکن است به صورت هفتگی تشکیل و منحل شوند و قبل از شروع به کار دور هم جمع شوند تا به موفقیتی سریع دست یابند.

افراد ممکن است در طول یک سال در تیم های زیادی کار کنند.

سلسله مراتب منعطف:

سازمان به جای سلسله مراتب سفت و سخت، حول وظایف و پروژه ها ساخته خواهد شد.

تیم‌ها ممکن است رهبر رسمی نداشته باشند، در عوض تصمیم‌گیری را به هر کسی که تخصص مربوطه را دارد واگذار می‌کند.

نمونه سازی سریع:

تیم‌ها نمونه‌های اولیه طرح‌های جدید را به‌جای گذر از لایه‌های آبشاری بررسی، با ذهنیت «آزمون و یادگیری» سریع و تکرار شونده توسعه خواهند داد.

بازخورد فوری مدیریت عملکرد:

ممکن است بازخورد به جای این که از طریق مکالمه سالانه با یک مدیر انجام شود، در زمان درست به فرایند بهبود تبدیل شود.

در حالی که سایر صنایع در نقطه شروع منحنی چابکی قرار دارند، بسیاری از شرکت‌های نفتی و گازی در حال حاضر دارای چابکی هستند.

به عنوان مثال، یک شرکت نفت و گاز از كسب و كار توسعه نرم افزار الهام گرفت و از رویکرد "اسکرام" برای ساده سازی استانداردهای حفاری از 1000 صفحه به کمتر از 100 استفاده کرد.

این شرکت این تجربه را در عرض چند هفته به پایان رساند و هزینه حفاری را به میزان 30 درصد نسبت به حالت مشابه کاهش داد

در عین حال، چابکی به معنای هرج و مرج نیست.

برای موفقیت عناصر پویا، آنها باید به یک ستون پایدار مرتبط شوند.

این شامل تعداد کمی از فرآیندهای ساده اما اجباری است که به طور جهانی دنبال می شوند:

یک فرهنگ مشترک برای امکان همکاری سریع تر، و دسترسی فوری به داده های قابل اعتماد و پایگاه دانش کامل شرکت.

استانداردسازی و ساده‌سازی فرآیندها می‌تواند به شرکت‌ها این امکان را بدهد که به سرعت به رویدادهای پیش‌بینی نشده واکنش نشان دهند و در عین حال ایمنی و بهره‌وری را بهبود بخشند. 

برای مثال، Schlumberger  جابجایی افراد خود را به عنوان یکی از فرآیندهای اصلی خود شناسایی کرد، زیرا تضمین می کند که شرکت می تواند استعدادها را با بیشترین سرعت ممکن در هر نقطه از جهان مستقر کند.

با استاندارد سازی دقیق فرآیند، زمان استقرار از دو تا سه ماه به دو تا سه هفته کاهش یافت.

شاید بزرگترین تغییر مورد نیاز در بدنه سازمان، طراحی سازمان و بازنگری ساختار سازمان باشد تا تیم های کوچک را قادر به تشکیل، انجام یک کار تعریف شده و اجرای سریع آن کند.

یک مثال در این مورد، استفاده پیش‌فرض از استانداردهای صنعتی، با برنامه‌های کاربردی متناسب با نوع دارایی برای ایجاد و اجرای یک ساختار ساده اما قوی است.

چنین ایده هایی در صنعت مورد توجه قرار گرفته است، به طوری که 17 شرکت نفت بین المللی و شرکت ملی نفت آمريكا در حال حاضر از طریق مجمع جهانی اقتصاد با یکدیگر در مورد تدوین استاندارد و پایلوت ها برای دریچه ها، تجهیزات زیر دریا، و تابلو برق فشار ضعیف همکاری می کنند.

سازمان دیجیتال

سازمان ها ده ها سال است که در حال دیجیتالی شدن هستند اما انقلاب دیجیتال هنوز تازه شروع شده است.

در عرض چند سال، اینترنت اشیا متشکل از بیش از یک تریلیون حسگر خواهد بود که داده‌ها را تولید و به اشتراک می‌گذارند.

هوش مصنوعی و یادگیری ماشین دیگر علمی تخیلی نیستند و تعامل انسان و ماشین روز به روز بیشتر می شود.

این نوآوری ها در حال تغییر رویه های کاری شرکت های نفت و گاز به سه روش اساسی هستند:

یک تغییر مرحله ای در ایمنی و بهره وری با استفاده از دیجیتالی کردن کارهای فنی و غیرفنی

با استفاده از این روش ها 60 تا 90 درصد از فعالیت های دستی معمول، دیجیتال و خودکار می شود و در عین حال بهترین شیوه های واقعی نیز شناسایی و معرفی می شود. 

این به معنای ایمنی بهتر است، هم به این دلیل که افراد کمتری در معرض خطر قرار می گیرند و هم به این دلیل که اتوماسیون خطر خطای انسانی را کاهش می دهد.

همچنین به معنای پیشرفت های بزرگ در بهره وری نیروی کار است.

به عنوان مثال، یک شرکت مهندسی، تامین و ساخت و ساز (EPC) توانست از تجزیه و تحلیل های پیشرفته برای غربال کردن هزاران پروژه سرمایه ای استفاده کند و چند روش ساده را کشف کرد که بهره وری مهندسی را بیش از 20 درصد بهبود بخشید.

دیجیتال همچنین یک عامل مهم چابکی سازمانی است، به عنوان مثال، از طریق دسترسی فوری به اطلاعات برای تصمیم گیرندگان خط مقدم یا از طریق استقرار به موقع تیم های تعمیر و نگهداری مرتبط با الگوریتم های پیش بینی تعمیر و نگهداری - یک مدل معتبر برای میدان نفتی ایجاد می کند. 

طبقات شغلی و لیست توانایی های جدید مورد نیاز افزایش خواهند یافت.

بسیاری از مشاغل (مانند دانشمندان داده، آماردانان، و متخصصان یادگیری ماشین) در شرکت های نفت و گاز امروزه وجود ندارند.

ظرف ده سال، شرکت‌های نفت و گاز می‌توانند تعداد بیشتری از دانشمندان داده در سطح دکترا را نسبت به زمین‌شناسان، چه در داخل و چه از طریق مشارکت با شركت هاي پیشرفته‌تر، استخدام کنند.

در همین حال، نقش های موجود دوباره تعریف می شوند.

برای مثال، اتوماسیون تصمیم‌های فنی تکراری، مهندسان را آزاد می‌کند تا روی تحلیل‌های دشوارتر تمرکز کنند.

 راه های جدیدی برای مدیریت افراد و عملکرد وجود خواهد داشت.

بسیاری از کارکردهای منابع انسانی در حال حاضر روی تجزیه و تحلیل های پیشرفته سرمایه گذاری می کنند تا مجموعه داده های بزرگی را در مورد نیروی کار خود استخراج کنند، سابقه آموزشی، بهره وری، نظرسنجی ها، نمایه های رسانه های اجتماعی، و غیره - برای شناسایی عوامل موثر بر عملکرد کارکنان، استخدام، حفظ و مشارکت کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد. 

سازمان ها توسط نسل هزاره مدیریت می شود.

نسل هزاره دیگر گروه کوچکی از فارغ التحصیلان جدید دانشگاه نیستند.

در بسیاری از شرکت های نفت و گاز، آنها نقش های مدیریتی را اشغال کرده و شروع به صعود به رده های اجرایی می کنند.

هزاره ای ها همان طور که در سازمان رشد می کنند، ایده های خود را در مورد همکاری، مسئولیت پذیری و استفاده از فناوری به ارمغان می آورند.

شرکت های پیشرو محیطی را طراحی خواهند کرد که انتظارات رهبران هزاره را برآورده کند:

ساختارهای استخدامی انعطاف پذیرتر می تواند شامل کار از راه دور مبتنی بر فناوری و ساعات کاری انعطاف پذیر باشد که توسط یک ذهنیت نتیجه گرا قابل اجرا می باشد. 

موضوع دیگر، تعطیلات درخواستی برای حمایت از توسعه شخصی از طریق آموزش، اوقات فراغت یا گذراندن وقت با خانواده است.

علاوه بر این، یک محل کار جذاب شامل مسیرهای شغلی جایگزین با چرخه‌های پیشرفت سریع‌تر (40 درصد از هزاره‌ ای ها هر یک تا دو سال یک بار ارتقاء می‌یابند)، جابه‌جایی شغلی افقی، و برداشتی انعطاف‌پذیر از پیشرفت شغلی، همراه با کناره‌گیری موقت.

محیط کاری و فرهنگ جدید این می تواند شامل استفاده از ابزارهای رسانه های اجتماعی در محیط شرکت باشد.

به عنوان مثال، ناسا، بانک سلطنتی اسکاتلند و ویرجین، در میان دیگران، در حال حاضر از شبکه های اجتماعی مانند فیس بوک، اسلک و یامر به جای اینترانت سنتی و ابزارهای اشتراک فایل، استفاده می کنند.

نسل هزاره فقط خواهان رشد شغلی شخصی نیست. آنها انتظار دارند که سهم مثبتی در جامعه داشته باشند.

با این حال، 14 درصد از هزاره ها می گویند که نمی خواهند در صنعت نفت و گاز کار کنند، زیرا تصویر منفی آنها نسبت به این صنعت بالاترین درصد در میان صنایع است.

اگر شرکت‌ها می‌خواهند بهترین‌ها و درخشان‌ترین‌ها را جذب کنند، باید راه‌هایی را برای کارمندان طراحی کنند که فراتر از مرزهای شرکت تأثیرگذار باشند

شرکت غیر متمرکز

در طول 15 سال گذشته، مراکز هدایت کننده سازمانی اکثر شرکت‌های نفت و گاز از طریق مدیریت ریسک، توسعه مقیاس و به اشتراک گذاشتن استعدادهای فنی کمیاب، رشد چشمگیری داشته‌اند. 

با این حال، بسیاری از نیروهای تحت فرماندهی متمرکز این مجموعه ها از لحاظ انگیزشی در معرض  فرسایش هستند.

سقوط قیمت‌های نفت خام باعث شده هزینه‌های سربار زیاد غیرقابل تأمین و کندی تصمیم‌گیری به تهدیدی برای دوام بلندمدت تبدیل شود.

به موازات آن، افزایش انواع دارایی‌های کم‌ریسک، مانند روغن سبک، نگرش نقش متمرکز شرکتی را تغییر داده است.

به طور خاص، موفقیت در عملیات غیر متعارف و دیر بازده  مستلزم هماهنگی محلی و تصمیم گیری یکپارچه در خط مقدم و نه سطوح نظارتی و کنترلی سازمان است.

در نتیجه، ما انتظار داریم که برخی از شرکت‌های نفت و گاز روند 15 ساله را با تمرکززدایی از فعالیت‌های تجاری و فنی معکوس طی کرده و هسته شرکتی را به ‌طور اساسی کوچک‌تر از امروز ایجاد کنند.

برای مثال، شرکت‌های نفتی بین‌المللی قبلاً آموخته اند که باید از شركت هاي مستقل موفق ایالات متحده برای بهره برداری سودآور از سایر منابع در اختیار خود (غیر متعارف) الگوبرداری کرده و واحدهای جداگانه ای برای بهره برداری از این دارایی ها راه اندازی کنند.

با این حال، این رویکرد در مورد تمام دارای ها مصداق پیدا نخواهد کرد.

مدیریت ریسک های فنی، تجاری و عملیاتی، هنوز یک دلیل قانع کننده برای متمرکز کردن است و به ویژه برای صنایع  با پیچیدگی بالا مانند اکتشاف و برداشت نفت از آب های عمیق، مرزی و گاز طبیعی مایع (LNG) مشهود است.

احتمالاً شاهد ظهور دو مدل غالب خواهیم بود:

سرمایه گذاریهای کم‌ریسک که از یک مرکز شرکتی بسیار ناب با تیم‌های بسیار مستقل استفاده می‌کنند، و سرمایه گذاری با ریسک بالاتر و سرمایه‌برتر که از یک مرکز بسیار قوی‌تر با قابلیت‌های عملکردی عمیق و تأکید شدید بر روی مدیریت ریسک استفاده می‌کنند(شکل3).

 

در نتیجه، شرکت‌هایی با حوزه فعالیت وسیع، وقتی سعی می‌کنند مدل‌های عملیاتی سریع‌تر و ریسک‌پذیر را در کنار مدل‌های کندتر و ریسک‌گریزتر تطبیق دهند، تنش را احساس خواهند کرد.

ما انتظار داریم که شاهد ادامه آزمایش مدل هایی باشیم که تفاوت ها را تشخیص می دهند، از جمله واحدهای تجاری جداگانه یا ساختارهای هلدینگی.

برای موفقیت، این رویکرد نیاز به معیارهای حاکمیتی و عملکردی متفاوت می باشد.

در موارد شدید، حتی ممکن است جداسازی کامل یا اسپین‌آف‌ها (کسب و کار های ایجاد شده از بطن سازمان) را بهترین راه برای مدیریت پیچیدگی بدانیم.

 بازنگری موارد محوری در سازمان

شرکت‌ها دوباره به این فکر می‌کنند که در مقابل فعالیت‌هایی که از طریق مشارکت و روابط زنجیره تأمین مدیریت می‌کنند، باید چه فعالیت‌هایی را کنترل کنند.

ما بر این باوریم که شرکت های نفتی و گازی آینده با دور شدن از ترتیبات قراردادی تاکتیکی، با حرکت به سمت مشارکت های استراتژیک بلندمدت با شبکه ای از تأمین کنندگان ردیف اول و دوم، شباهت بیشتری به تولیدکنندگان صنعتی امروزی خواهد داشت.

برای مثال، BG Group قبل از خریدش توسط Shell، یک تفاهم نامه استراتژیک بلندمدت برای front-end  پروژه های  مهندسی  خود  با KBR، به عنوان یک شرکت فعال در حوزه  EPC امضا کرد.

به طور مشابه، در دنیایی با منابع فراوان، دسترسی به تیم های متخصص دیگر یک مزیت رقابتی و تمایز استراتژیک کلیدی نیست و شرکت های نفتی بزرگ ممکن است به طور فزاینده ای به جای تیم های اکتشاف داخلی برای جایگزینی ذخایر، به متخصصان اکتشاف متکی باشند.

این پیشرفت ها تا حدی ناشی از هزینه و فشار بازار است، زیرا هزینه ها به طرز ناپایدار افزایش یافته است و اپراتورها باید راه های ارزان تری برای کار پیدا کنند.

علاوه بر این، بازار کنونی فعالان حوزه خدمات و تجهیزات میدان نفتی را به سمت بازاریابی تهاجمی برای ارایه خدمات یکپارچه بصورت پکیجی سوق می‌دهد که منجر به مشارکت‌های جدیدی می‌شود که از ضرورت متقابل شکل گرفته است.

در نهایت، فناوری‌های دیجیتالی پیشرو در عملیات اصلی بالادست به کار گرفته می‌شوند، و مدل کسب‌وکار را مختل می‌کنند و نقاط ورودی را در طول زنجیره ارزش برای تولیدکنندگان تجهیزات اصلی ایجاد می‌نمایند.

در نتیجه، شرکت‌های نفت و گاز باید نگاه دقیق‌تری به محرک‌های ارزش های سازمانی خود داشته باشند تا بتوانند محل بازی را تعیین کنند.

هر یک از این ایده ها پیامدهای گسترده ای برای سازمان های نفت و گاز خواهد داشت.

با این حال، بسیاری از این ایده ها می توانند خود را تقویت کنند.

به عنوان مثال، از آن جایی که شرکت‌های نفت و گاز روش‌های چابک‌تری برای کار در پیش می‌گیرند، می‌توانند به آهن ربایی برای استعدادهای برتر نسل هزاره تبدیل شوند.

هزاره ای ها پذیرش فناوری های دیجیتال را تسریع خواهند کرد، که می تواند روند از بین بردن مراکز بزرگ شرکتی را تسهیل کند و به نوبه خود امکان ایجاد یک سازمان حتی چابک تر را فراهم می کند.

سرعت تغییرات در بسیاری از زمینه ها در حال افزایش است.

اگرچه دشواری پیش‌بینی این که صنعت به کجا می‌رسد یک امر واضح است ولی شرکت‌های نفتی و گازی به سرعت سازمان‌های خود را برای دنیای جدید تجهیز می‌کنند، و بسیار جلوتر از همتایان خود قرار خواهند گرفت.

برای دسترسی به این منبع از مرجع مکنزی، کلیک کنید.